Le manque de reporting constitue-t-il un frein majeur au développement du sport en Afrique ?

Dans le sport, l’attention se porte naturellement sur ce qui est visible : les compétitions organisées, les infrastructures construites, les stages effectués, les formations réalisées, les équipes nationales engagées ou encore les financements mobilisés. Ces éléments sont indispensables, mais ils ne permettent pas à eux seuls de déterminer si une organisation progresse réellement.

Le problème de la donnée sportive dépasse d’ailleurs largement les seules organisations africaines. Le Global Sport and Sustainable Development Goals Baseline and Initial Impact Report, publié en 2026 à partir de données couvrant 210 pays, permet de mesurer l’ampleur du phénomène. Sur 88 200 points de données potentiels étudiés pour la période 2016-2022, seulement 16 % étaient effectivement disponibles. Le recours à des estimations statistiques a permis de porter la couverture à 48 %, ce qui signifie que plus de la moitié des données théoriquement nécessaires restaient encore indisponibles.

Ce chiffre est particulièrement révélateur. Il montre que le développement du sport ne se heurte pas uniquement à un manque de financement, d’infrastructures ou de compétences. Il existe également un problème plus discret : nous savons encore insuffisamment mesurer ce que les politiques et les organisations sportives produisent réellement.

Une fédération peut multiplier les activités sans être capable de mesurer leur effet. Une collectivité peut construire ou réhabiliter des équipements sans disposer d’informations précises sur leur fréquentation, leurs coûts de fonctionnement ou leur utilisation. Un programme de développement peut former plusieurs centaines d’encadreurs sans savoir combien exercent encore quelques années plus tard. Une politique de haute performance peut augmenter son budget sans pouvoir relier cette dépense à l’évolution des performances des athlètes.

Dans chacune de ces situations, le problème n’est pas nécessairement l’absence d’action. Il est l’absence d’un système permettant de comprendre ce que l’action produit.

C’est précisément la fonction du reporting.

Il ne devrait pas être considéré comme une formalité administrative réalisée en fin d’exercice pour satisfaire un ministère, un conseil d’administration, une fédération internationale ou un partenaire financier. Lorsqu’il est correctement conçu, il devient l’un des principaux outils de pilotage de l’organisation : il permet de savoir ce qui était prévu, ce qui a réellement été réalisé, quelles ressources ont été utilisées, quels résultats ont été obtenus et quelles décisions doivent être prises ensuite.

La question n’est donc plus seulement de savoir si les organisations sportives africaines produisent suffisamment de rapports. Elle est de savoir si elles disposent de systèmes d’information capables de transformer leurs activités en données utiles à la décision.

Le reporting commence avant l’action, pas après

Une difficulté fréquente vient de la manière même dont le reporting est compris.

Lorsqu’un rapport est conçu uniquement après la réalisation d’un projet, l’organisation cherche souvent à reconstituer les informations disponibles : nombre de participants, dépenses engagées, activités réalisées, résultats sportifs ou documents administratifs. Certaines données existent, d’autres doivent être retrouvées et certaines n’ont tout simplement jamais été collectées.

Le reporting devient alors un travail de mémoire.

Un véritable système de pilotage fonctionne à l’inverse. Avant le démarrage d’un programme, l’organisation définit les objectifs recherchés, les informations qui permettront de suivre leur réalisation, les personnes responsables de la collecte, la fréquence de mise à jour et les écarts qui devront déclencher une décision.

L’UNESCO montre ce que peut représenter ce travail de structuration à grande échelle. Pour évaluer les politiques d’éducation physique, son enquête 2021 a recueilli des données auprès de 117 pays et 2 101 enseignants d’éducation physique. Un dispositif complémentaire consacré aux effets de la pandémie a également recueilli les réponses de 450 enseignants. L’objectif affiché est précisément de combler les lacunes de données et de mieux documenter les politiques et les pratiques.

L’intérêt n’est pas uniquement dans la taille de l’échantillon. Il réside dans la capacité à définir au préalable ce que l’on souhaite mesurer, à utiliser des indicateurs communs et à rendre ensuite les résultats comparables.

Prenons une fédération qui souhaite développer la pratique féminine. Savoir qu’elle a organisé cinq compétitions féminines dans l’année constitue une information d’activité. Mais ce chiffre ne dit pas encore si la politique fonctionne.

Il faudrait également connaître l’évolution du nombre de pratiquantes, leur répartition territoriale et par âge, le nombre de clubs disposant d’une section féminine, le taux de maintien d’une saison à l’autre, le nombre d’entraîneures formées, les moyens consacrés au programme et les obstacles identifiés à la pratique.

La différence est fondamentale. Le premier système prouve que l’organisation a fait quelque chose. Le second permet de savoir si ce qu’elle a fait produit le résultat recherché.

Disposer de données ne signifie pas encore disposer d’un système de pilotage

L’exemple de l’activité physique est particulièrement instructif.

Le premier rapport mondial de l’OMS consacré à la mise en œuvre des politiques d’activité physique s’appuie sur les 194 États membres de l’OMS et sur un cadre de suivi comprenant 29 indicateurs. Ces profils nationaux permettent d’observer la mise en œuvre des recommandations du Global Action Plan on Physical Activity 2018-2030. L’OMS utilise ce cadre pour comparer les progrès accomplis et les politiques mises en place dans chaque pays.

La même étude montre cependant que la disponibilité de certaines informations ne garantit pas à elle seule l’existence d’une politique cohérente. La mise en œuvre varie fortement selon les indicateurs et les régions. L’OMS relevait notamment que les recommandations nationales sur l’activité physique étaient déclarées beaucoup moins fréquemment dans la Région africaine que dans les autres régions.

Ce chiffre ne doit pas être interprété comme une mesure globale de la qualité des politiques sportives africaines. Il illustre en revanche une difficulté centrale : une politique ne peut être pilotée efficacement que si ses objectifs, ses indicateurs et les informations nécessaires à leur suivi sont clairement définis.

Le sujet n’est donc pas seulement de collecter davantage de données. Il faut construire la relation entre la donnée, l’objectif et la décision.

Dépenser n’est pas encore mesurer la performance

Cette distinction devient particulièrement importante lorsqu’il s’agit des ressources.

Le débat autour du sport porte fréquemment sur les budgets disponibles. Combien l’État consacre-t-il au sport ? Quelle subvention une fédération reçoit-elle ? Quel montant a été investi dans une infrastructure ? Combien coûte la préparation d’une équipe nationale ?

Ces informations sont nécessaires, mais elles ne permettent pas à elles seules d’évaluer la performance d’une politique.

Un budget de formation des entraîneurs ne devient réellement utile au pilotage que lorsqu’il peut être rapproché du nombre d’entraîneurs formés, de leur niveau de certification, de leur implantation territoriale et, à terme, de leur activité réelle auprès des pratiquants.

Le coût d’une infrastructure doit pouvoir être rapproché de son utilisation : nombre d’heures d’ouverture, taux d’occupation, profil des utilisateurs, compétitions accueillies, coûts de maintenance, revenus éventuellement générés et état de l’équipement dans le temps.

Pour la haute performance, il faut pouvoir rapprocher les ressources de la progression des athlètes, de leurs performances dans des compétitions de référence, de leur accès aux dispositifs de préparation et de la qualité de leur encadrement.

L’objectif n’est pas de ramener le sport à une logique purement financière. Il est de pouvoir répondre à une question élémentaire de gestion : que produisent les moyens que nous mobilisons ?

Cette logique est désormais intégrée au niveau continental africain. Le plan stratégique 2024-2028 du Conseil du sport de l’Union africaine repose sur cinq grandes priorités — gouvernance et responsabilité, équité et inclusion, participation, performance et durabilité — et prévoit un cadre numérique de suivi et d’évaluation avec des indicateurs, des cibles et des échéances pour chaque objectif.

Le reporting doit conduire à une décision

La présence d’indicateurs ne suffit cependant pas.

Une organisation peut produire chaque mois un tableau de bord parfaitement renseigné sans que personne ne l’utilise.

Le reporting ne devient un outil de management que lorsqu’il est intégré au cycle de décision.

Supposons qu’une fédération constate qu’une région concentre une part importante de ses pratiquants mais très peu de ses entraîneurs qualifiés. Cette donnée devrait conduire à une décision de formation ou de redéploiement. Si un équipement fonctionne très en dessous de sa capacité, le reporting devrait conduire à analyser sa programmation, son accessibilité, ses tarifs ou ses partenariats avec les clubs et établissements scolaires. Si une compétition perd régulièrement des clubs en cours de saison, le nombre d’abandons ne devrait pas uniquement apparaître dans le rapport annuel : il devrait permettre d’identifier les causes financières, administratives ou logistiques.

Le reporting n’a donc pas pour fonction principale de raconter ce qui s’est passé. Il doit permettre de détecter suffisamment tôt les écarts pour pouvoir agir.

C’est précisément l’orientation prise par le Conseil du sport de l’Union africaine. Le 30 juin 2025, le CSUA a officiellement lancé un système numérique de suivi et d’évaluation destiné à collecter des données sur la contribution du sport aux objectifs de l’Agenda 2063. Son Sports Advisory Board a indiqué souhaiter que les rapports présentés lors de ses réunions soient désormais alimentés par les données issues de ce système. Le dispositif a été présenté comme un outil de responsabilisation et d’aide à la décision.

Ce passage est important : la donnée n’est plus simplement produite pour être archivée. Elle est appelée à entrer directement dans le fonctionnement des instances de décision.

Sans reporting, l’organisation perd aussi sa mémoire

Le reporting joue une autre fonction, moins visible mais essentielle : il construit la mémoire institutionnelle.

Une politique sportive se déroule rarement sur quelques mois. Le développement d’une discipline, la formation d’entraîneurs, la création d’un système de détection ou la montée en puissance d’une infrastructure peuvent nécessiter plusieurs années. Pendant cette période, les dirigeants changent, les salariés partent et les responsables de programmes peuvent être remplacés.

Lorsque les décisions, résultats et difficultés sont peu documentés, chaque changement de responsabilité augmente le risque de perdre une partie de l’historique. Le nouveau responsable doit reconstruire la situation à partir d’archives, de témoignages ou de documents dispersés. Certains programmes sont relancés alors qu’ils existaient déjà. D’autres sont abandonnés sans qu’aucune véritable évaluation n’ait été réalisée.

Un système de reporting bien construit limite cette dépendance aux individus. Il permet de retrouver les objectifs initiaux, les décisions prises, les moyens engagés, les résultats obtenus et les difficultés rencontrées.

Le reporting devient ainsi un élément de continuité institutionnelle.

Reporting financier et reporting de performance ne sont pas la même chose

Une autre distinction doit être clairement établie.

Une organisation peut disposer d’une comptabilité correctement tenue tout en ayant un système de pilotage insuffisant.

La comptabilité permet de savoir quelles recettes ont été encaissées, quelles dépenses ont été engagées, quelles sont les créances, les dettes ou la trésorerie. Le reporting de performance répond à une autre question : qu’avons-nous obtenu grâce à ces ressources ?

Les deux dimensions doivent fonctionner ensemble.

Une gouvernance moderne doit donc permettre de rapprocher la stratégie, le budget, l’activité et les résultats. Un conseil d’administration ne devrait pas uniquement vérifier que les dépenses correspondent au budget. Il doit également pouvoir suivre si les programmes financés progressent comme prévu.

Le rapport annuel n’est que la partie visible du système

La publication d’un rapport annuel reste importante. Elle permet aux membres, aux athlètes, aux partenaires, aux pouvoirs publics, aux sponsors et aux autres parties prenantes de comprendre ce que l’organisation a réalisé.

Mais le rapport annuel ne doit pas être confondu avec le reporting. Il en constitue plutôt l’aboutissement public.

Le véritable système fonctionne toute l’année : les données sont collectées, consolidées, analysées puis utilisées par les responsables opérationnels, la direction et les organes de gouvernance. Une partie de ces informations alimente ensuite le rapport annuel : principales activités, indicateurs, situation financière, résultats, difficultés et perspectives.

Cette capacité devient également un avantage dans la relation avec les partenaires. Un sponsor ne souhaite pas uniquement savoir qu’un événement a été organisé. Il veut connaître l’audience touchée, la visibilité obtenue et les engagements réalisés. Un ministère doit pouvoir apprécier l’utilisation d’une subvention. Une fédération internationale peut demander des informations sur les programmes qu’elle finance. Un dirigeant peut plus facilement défendre une nouvelle demande de financement lorsqu’il dispose de résultats documentés.

Le reporting ne sert donc pas uniquement à rendre des comptes. Il permet également de démontrer la valeur produite.

Le véritable enjeu est de créer une architecture de données simple et utilisable

La solution n’est pas nécessairement de commencer par un logiciel complexe.

Un bon système de reporting peut débuter avec relativement peu d’indicateurs si leur définition est claire, leur collecte régulière et leur utilisation réelle. Il faut d’abord savoir quelles décisions l’organisation doit prendre régulièrement et quelles informations sont nécessaires pour les prendre.

À partir de là peuvent être définis les indicateurs, les responsables de la donnée, la fréquence de mise à jour, les sources et les destinataires.

La digitalisation intervient ensuite pour faciliter la collecte, la consolidation et la visualisation. Procéder dans l’ordre inverse crée un risque déjà identifié dans notre analyse sur les stratégies sportives importées en Afrique : installer un outil ou reproduire une solution avant d’avoir construit les processus et les capacités nécessaires à son fonctionnement.

Un tableau de bord n’améliore pas la gouvernance parce qu’il existe. Il l’améliore lorsque ses informations modifient réellement la manière dont l’organisation décide.

Comment nous abordons cette problématique chez Akong Sport Consulting

Chez Akong Sport Consulting, la mise en place d’un système de reporting ne commence pas par la création d’un tableau Excel, d’un tableau de bord graphique ou par l’achat d’un logiciel. Elle commence par la stratégie et le fonctionnement réel de l’organisation.

Nous identifions d’abord les objectifs qui doivent être pilotés et les décisions que les dirigeants doivent pouvoir prendre. Pour une fédération, cela peut concerner le développement des pratiquants, les compétitions, la formation, la haute performance, les finances ou la structuration territoriale. Pour une collectivité, les priorités peuvent davantage porter sur les équipements, l’accès à la pratique, les publics bénéficiaires et l’efficacité des programmes. Pour une ligue ou une organisation professionnelle, le système peut intégrer les dimensions sportives, financières, commerciales, médiatiques et organisationnelles.

À partir de ces priorités, nous construisons avec l’organisation une architecture de pilotage : définition des indicateurs réellement utiles, identification des sources de données, responsabilités de collecte et de validation, fréquence du reporting, circuits de remontée de l’information et modalités d’utilisation par la direction et les organes de gouvernance.

Le travail porte également sur la qualité des données. Un indicateur n’a de valeur que si sa définition reste stable, si sa source est identifiable et si l’organisation est capable de le mettre à jour dans le temps. Lorsque les informations sont dispersées entre plusieurs services, fichiers ou responsables, la première étape peut donc consister à reconstruire un référentiel commun.

La digitalisation intervient ensuite en fonction des besoins et du niveau de maturité de l’organisation. L’objectif n’est pas de produire le tableau de bord le plus sophistiqué possible, mais de disposer d’un dispositif que les équipes peuvent réellement alimenter et que les dirigeants utilisent effectivement pour piloter.

Enfin, nous distinguons le reporting interne nécessaire à la décision des informations destinées à être partagées avec les membres, partenaires, financeurs ou autres parties prenantes. Cette distinction permet de construire progressivement une culture de performance, de responsabilité et de transparence.

L’objectif n’est donc pas de produire davantage de rapports. Il est de permettre à l’organisation de répondre régulièrement à quatre questions essentielles : où en sommes-nous, quels écarts observons-nous, pourquoi existent-ils et quelle décision devons-nous prendre ?

Passer d’une culture de l’activité à une culture du résultat

Les données disponibles montrent finalement que le problème n’est pas marginal. Dans une étude couvrant 210 pays, seulement 16 % des 88 200 données potentielles avaient pu être directement collectées. L’OMS a, de son côté, construit un cadre de 29 indicateurs pour suivre les politiques d’activité physique dans 194 pays. Et l’Union africaine a désormais mis en place un dispositif continental de suivi-évaluation afin de mieux documenter la contribution du sport à ses objectifs de développement.

Ces chiffres ne signifient pas que les organisations ne travaillent pas. Ils montrent surtout que la capacité à documenter, comparer et évaluer ce travail reste encore très inégale.

Organiser dix compétitions n’est pas nécessairement plus performant que d’en organiser six. Construire davantage d’infrastructures ne signifie pas automatiquement que la population pratique davantage. Augmenter un budget ne garantit pas de meilleurs résultats. Former plusieurs centaines de personnes ne suffit pas si l’organisation ne sait pas ce qu’elles deviennent.

La question qui doit progressivement compléter « qu’avons-nous fait ? » est donc : « Qu’est-ce que cela a changé ? »

C’est à ce niveau que le reporting cesse d’être un exercice administratif. Il devient un instrument de gouvernance, de continuité, d’efficacité financière, de crédibilité vis-à-vis des partenaires et d’apprentissage institutionnel.

Une organisation qui ne mesure pas suffisamment ce qu’elle fait peut continuer à agir. Elle peut même multiplier les projets. Mais elle dispose de beaucoup moins d’éléments pour savoir ce qu’elle doit poursuivre, corriger, arrêter ou développer.

C’est en cela que le reporting peut devenir un véritable levier de transformation du sport africain : non pas parce qu’il produit davantage de documents, mais parce qu’il permet de transformer l’information en décision et la décision en amélioration continue.

Crédit photo : Victor Chijioke, via Pexels — utilisation selon la licence Pexels. Image redimensionnée pour le web.

Construire un système de pilotage réellement utile à la décision

Chez Akong Sport Consulting, nous accompagnons les organisations sportives dans la définition de leurs indicateurs, la structuration de leurs données, la conception de leurs tableaux de bord et la mise en place de processus de reporting permettant de relier stratégie, ressources, actions et résultats.

Découvrir nos expertises