Pourquoi les stratégies sportives importées échouent-elles souvent en Afrique ?

Lorsqu’un État, une fédération, une ligue, un club ou une autre organisation sportive africaine engage une réforme, le recours aux modèles internationaux est presque incontournable. Les systèmes sportifs européens, nord-américains ou asiatiques offrent des références en matière de gouvernance, de développement de la pratique, de formation, de haute performance, d’organisation des compétitions, de financement, d’infrastructures ou encore d’exploitation commerciale.

Cette ouverture est nécessaire. Le développement du sport ne peut pas se construire en vase clos, et il serait contre-productif d’ignorer des expériences accumulées pendant plusieurs décennies dans d’autres environnements.

La difficulté commence lorsque l’expérience observée à l’étranger cesse d’être une source d’apprentissage pour devenir un modèle à reproduire.

Une organisation sportive performante n’est jamais uniquement le résultat d’un bon organigramme, d’un centre de performance moderne, d’une compétition professionnelle ou d’un plan stratégique bien rédigé. Elle fonctionne parce qu’un ensemble de conditions économiques, institutionnelles, humaines, techniques et culturelles permettent à ce dispositif de produire des résultats.

Lorsque ces conditions ne sont pas suffisamment analysées, une stratégie peut être cohérente sur le papier tout en étant difficilement applicable dans son environnement réel.

Le problème n’est donc pas l’origine étrangère d’une stratégie. Il réside dans l’écart entre les conditions qui ont permis au modèle de fonctionner dans son environnement d’origine et celles qui existent dans l’écosystème où il doit être transposé.

Reproduire le sommet sans avoir construit la base

Cette difficulté apparaît clairement dans les politiques de haute performance.

Lorsqu’un pays souhaite améliorer ses résultats internationaux, la création d’un centre national de performance peut sembler constituer une réponse évidente. Des infrastructures spécialisées, des entraîneurs de haut niveau, un accompagnement médical, des équipements modernes et une concentration des meilleurs athlètes peuvent effectivement contribuer à la performance.

Mais un centre ne produit pas lui-même les athlètes qu’il accueille.

En athlétisme, par exemple, la performance internationale suppose auparavant l’existence d’une pratique suffisamment large, d’entraîneurs formés, de compétitions régulières, de systèmes de détection et d’une progression permettant aux meilleurs talents d’atteindre progressivement le niveau national puis international.

C’est précisément ce que montre l’organisation du développement de World Athletics en Afrique. Ses centres de développement du Caire, de Dakar et de Nairobi ne sont pas uniquement orientés vers la préparation de l’élite. Ils interviennent également dans la formation des entraîneurs, des officiels techniques, des dirigeants et dans le renforcement des capacités des fédérations. Le centre de Dakar combine ainsi développement des compétences et entraînement de haut niveau, tandis que World Athletics souligne l’adaptation des programmes aux contextes culturels et linguistiques des différentes régions africaines.

Cette logique dépasse largement l’athlétisme. Elle concerne la natation, le judo, la boxe, le taekwondo, le tennis, le cyclisme ou toutes les disciplines dans lesquelles la performance internationale dépend d’une chaîne de développement beaucoup plus large que la seule préparation de quelques athlètes.

Construire uniquement le sommet peut produire ponctuellement quelques résultats. Construire un système permet d’augmenter la probabilité de produire régulièrement de nouveaux athlètes performants.

La différence est fondamentale.

Professionnaliser une compétition sans professionnaliser ceux qui la font vivre

Le même raisonnement s’applique aux compétitions.

Dans plusieurs disciplines, la volonté de professionnalisation conduit naturellement à renforcer les exigences imposées aux clubs : administration permanente, obligations financières, contrats, communication, infrastructures, sécurité, marketing ou gouvernance.

Ces évolutions peuvent être nécessaires. Mais une compétition ne devient pas véritablement professionnelle parce que son règlement ou son appellation évolue.

Elle le devient lorsque les organisations qui la composent acquièrent progressivement les capacités économiques, administratives et techniques permettant de répondre à ces exigences.

Le basketball offre ici un exemple intéressant. La stratégie de développement de FIBA en Afrique ne repose pas uniquement sur les compétitions de haut niveau. Le programme FIBA Plus accompagne les fédérations dans la planification stratégique, la gouvernance, le développement de la pratique, l’encadrement, le basketball féminin, l’arbitrage ou encore le développement commercial. La FIBA distingue même plusieurs niveaux d’accompagnement selon la maturité et les capacités des fédérations, avec des programmes adaptés aux organisations les plus structurées et d’autres conçus pour celles qui doivent encore consolider leurs fondamentaux.

En Afrique, son programme de développement présente d’ailleurs explicitement une progression allant de l’élargissement de l’accès à la pratique vers la formation, puis le renforcement des systèmes avant d’aboutir à des équipes nationales plus compétitives. Les plans élaborés avec les fédérations tiennent compte de leurs réalités locales et peuvent couvrir plusieurs années. FIBA décrit cette logique comme une chaîne allant d’un accès plus large à la pratique vers des systèmes plus solides et des équipes nationales plus compétitives.

Cette approche rappelle une évidence parfois oubliée : on ne professionnalise durablement pas seulement une compétition ; on professionnalise progressivement l’écosystème qui doit la faire fonctionner.

Imposer rapidement à des clubs des charges supplémentaires, des fonctions administratives ou des obligations qu’ils ne sont pas encore capables de financer peut produire un résultat inverse à celui recherché. L’organisation apparaît plus professionnelle, mais sa dépendance à la subvention ou au financement exceptionnel augmente.

La professionnalisation devient alors une augmentation des coûts plutôt qu’une transformation économique et organisationnelle. Cette question rejoint d’ailleurs celle du statut associatif et de la professionnalisation des clubs sportifs : modifier la structure ne suffit pas si les capacités économiques et organisationnelles ne progressent pas en parallèle.

Construire les infrastructures sans construire leur modèle d’usage

La question des équipements sportifs illustre une autre limite de certaines stratégies importées.

Une infrastructure spectaculaire constitue un symbole visible de modernisation. Stade, palais des sports, piscine olympique, centre technique ou complexe multisports peuvent donner l’impression qu’une étape importante du développement sportif a été franchie.

Pourtant, la livraison du bâtiment ne représente que le début du cycle économique et sportif de l’infrastructure.

Une piscine ne développe la natation que si elle peut accueillir régulièrement des pratiquants, des clubs, des scolaires, des entraîneurs et des compétitions. Une piste d’athlétisme n’améliore pas les performances nationales si elle reste faiblement utilisée ou si les entraîneurs, les clubs et le calendrier de compétitions ne sont pas développés parallèlement. Un palais des sports ne crée pas automatiquement une économie événementielle simplement parce qu’il dispose de plusieurs milliers de places.

Avant même la construction, plusieurs questions devraient être intégrées à la stratégie : qui utilisera l’équipement, selon quelle programmation, sous quelle gouvernance, avec quelles ressources de fonctionnement, quelle politique de maintenance et quel modèle d’exploitation ?

Une infrastructure conçue dans un marché où les clubs, les écoles, les entreprises et les organisateurs d’événements génèrent une utilisation permanente peut difficilement produire les mêmes résultats dans un environnement où cette demande reste limitée.

Le problème n’est donc pas l’investissement dans l’infrastructure. Il est de considérer l’infrastructure comme une politique sportive à elle seule.

La politique de l’Union africaine adopte une conception beaucoup plus large. Le plan stratégique 2024-2028 du Conseil du sport de l’Union africaine articule le développement autour de la gouvernance et de la responsabilité, de l’équité et de l’inclusion, de la participation, de la performance et de la durabilité. L’approche dépasse donc très largement la seule question des équipements ou du sport d’élite.

L’infrastructure doit être un outil au service d’un projet sportif. Elle ne peut pas en être le substitut.

Copier des organisations sans disposer des capacités qui les rendent efficaces

La même situation peut apparaître dans la gouvernance des fédérations.

Observer une grande fédération internationale ou nationale montre souvent une organisation très spécialisée : direction technique, département marketing, service juridique, communication, haute performance, développement, digital, commercial, intégrité ou encore analyse des données.

Reproduire cet organigramme peut donner l’impression d’une professionnalisation rapide.

Mais un organigramme ne constitue pas en lui-même une capacité organisationnelle.

Créer une direction marketing ne crée ni audience ni offre commerciale. Créer un département digital ne produit pas des données fiables si les processus d’enregistrement restent défaillants. Créer une direction de la haute performance ne remplace pas un réseau d’entraîneurs, de compétitions et de détection. Installer un logiciel ne transforme pas automatiquement la manière dont l’organisation travaille.

La professionnalisation doit donc partir des fonctions réellement nécessaires et des capacités disponibles, plutôt que de la structure organisationnelle d’une fédération arrivée à un autre niveau de maturité.

L’approche de FIBA Plus est particulièrement instructive sur ce point. La fédération internationale indique explicitement que son accompagnement est adapté aux besoins spécifiques de chaque fédération nationale. Il porte non seulement sur la planification mais aussi sur la mise en œuvre, la gouvernance, la formation des entraîneurs, l’équipement ou le développement des ligues et clubs.

La question stratégique n’est donc pas seulement : « Quelle organisation devrions-nous avoir ? »

Elle doit devenir : « De quelles capacités avons-nous besoin pour résoudre nos problèmes actuels et atteindre la prochaine étape de notre développement ? »

Une politique de développement de la pratique ne se copie pas davantage

La problématique concerne également le sport de masse et les politiques publiques.

Dans plusieurs pays européens, une part importante de l’accès au sport s’organise à travers des clubs associatifs, des équipements municipaux, le sport scolaire et un financement combinant dépenses publiques, cotisations des pratiquants et ressources associatives.

Importer cette architecture suppose que les mêmes relais institutionnels et sociaux existent.

Or les modalités d’accès à la pratique peuvent être très différentes selon les pays et les territoires. L’école, les quartiers, les communautés, les associations locales, les structures privées ou certaines pratiques informelles peuvent occuper une place beaucoup plus importante.

Une politique centrée exclusivement sur le nombre de clubs ou de licences peut alors sous-estimer une partie de la pratique réelle.

Le programme Fit for Life de l’UNESCO traduit cette évolution en reliant le sport et l’activité physique à la santé, à l’éducation et à l’égalité. Il privilégie notamment l’augmentation de la participation de base, la coopération entre secteurs et l’utilisation de données pour concevoir puis mesurer les interventions.

Cela conduit à une conséquence importante : la réussite d’une stratégie sportive ne peut pas être mesurée partout avec les mêmes indicateurs.

Pour une politique de haute performance, les résultats internationaux auront évidemment une importance particulière. Pour une fédération en phase de développement, le nombre de pratiquants, d’entraîneurs qualifiés ou de compétitions régulières peut être beaucoup plus révélateur. Pour une collectivité, l’enjeu peut concerner l’accès des jeunes aux équipements. Pour une politique de santé, l’évolution de l’activité physique de la population sera plus pertinente que le nombre de médailles.

Importer une stratégie peut donc également signifier importer les mauvais critères de réussite.

Ce qui échoue souvent n’est pas la solution, mais l’ordre dans lequel elle est introduite

Ces situations apparemment différentes renvoient finalement au même problème.

Un centre de performance peut être pertinent, mais intervenir trop tôt si la détection et l’encadrement restent insuffisants. Une compétition professionnelle peut être souhaitable, mais devenir fragile si les clubs n’ont pas encore développé les capacités économiques nécessaires. Une infrastructure peut être indispensable, mais difficilement soutenable si son modèle d’exploitation n’a pas été défini. Une transformation numérique peut être nécessaire, mais produire peu de valeur si les données et les procédures ne sont pas fiables. Une direction commerciale peut devenir essentielle, mais rester largement théorique si l’organisation n’a pas encore défini les actifs qu’elle souhaite commercialiser.

La question stratégique ne consiste donc pas uniquement à déterminer ce qu’il faut faire.

Elle consiste aussi à déterminer quand il faut le faire et ce qui doit exister avant de pouvoir le faire correctement.

C’est cette dimension qui distingue une stratégie adaptée d’une simple accumulation de bonnes pratiques.

Le benchmark international devient alors réellement utile. Il ne sert plus uniquement à observer que telle fédération possède un centre de performance, que telle ligue vend ses droits médias ou que telle ville exploite efficacement ses équipements sportifs.

Il permet de rechercher les mécanismes qui ont rendu ces résultats possibles.

Dans un système de haute performance, il faut comprendre la chaîne qui relie la pratique, la détection, la formation, les compétitions et l’accompagnement de l’athlète. Dans une compétition professionnelle, il faut comprendre ce qui crée de la valeur pour les spectateurs, les médias et les partenaires. Dans une infrastructure, il faut comprendre le modèle d’usage et d’exploitation. Dans une fédération, il faut comprendre les responsabilités, les compétences et les processus qui permettent à l’organisation de fonctionner.

Le benchmark n’a de véritable valeur que lorsqu’il explique pourquoi un modèle fonctionne.

Construire une trajectoire avant de choisir un modèle

La contextualisation ne signifie pas réduire les ambitions ou accepter des standards moins exigeants.

Elle consiste à construire le chemin permettant de les atteindre.

Deux fédérations peuvent viser le même niveau de gouvernance tout en partant de situations très différentes. Deux pays peuvent souhaiter améliorer leur performance olympique mais ne pas avoir les mêmes besoins prioritaires. Deux villes peuvent vouloir augmenter la pratique sportive sans disposer du même réseau d’équipements ou des mêmes habitudes de pratique.

La stratégie doit donc commencer par une analyse suffisamment approfondie de l’écosystème pour identifier l’endroit où se situent réellement les ruptures.

Dans certaines disciplines, le problème se trouve au niveau de la pratique de base. Dans d’autres, le nombre de pratiquants existe mais la qualité de l’encadrement est insuffisante. Ailleurs, les athlètes sont présents mais les compétitions ne permettent pas de construire une progression régulière. Certaines organisations disposent déjà d’une base sportive solide mais peinent à créer un modèle économique ou à structurer leur gouvernance.

Ces situations ne peuvent pas recevoir la même réponse.

C’est également pourquoi il serait réducteur de chercher un « modèle africain » unique pour remplacer les modèles étrangers. Les réalités diffèrent entre pays, entre disciplines et parfois entre territoires d’un même pays.

La stratégie pertinente n’est donc ni européenne ni africaine par nature.

Elle est cohérente ou incohérente avec l’écosystème dans lequel elle doit produire ses effets.

Comment nous abordons cette problématique chez Akong Sport Consulting

Chez Akong Sport Consulting, l’accompagnement commence précisément par l’identification de cette chaîne de fonctionnement.

Lorsqu’un projet concerne la haute performance, l’analyse ne commence pas uniquement par les athlètes déjà sélectionnés. Elle examine également les conditions qui permettent de les produire et de les renouveler : pratique, détection, entraîneurs, compétitions, infrastructures, accompagnement et progression vers le haut niveau.

Lorsqu’une organisation souhaite professionnaliser une compétition, l’étude ne porte pas seulement sur le format ou les nouvelles obligations à imposer. Elle intègre les clubs qui devront supporter cette transformation, leur niveau d’organisation, leurs ressources, leur capacité administrative, les infrastructures disponibles et le marché susceptible de financer progressivement la professionnalisation.

Dans un projet d’infrastructure, l’analyse ne s’arrête pas à l’équipement à construire. Elle intègre son usage futur, les disciplines concernées, les publics, la programmation, la gouvernance, l’exploitation et les charges que l’organisation devra être capable de supporter dans la durée.

Pour les fédérations, collectivités et institutions sportives, la même logique s’applique à la gouvernance et aux capacités internes. L’objectif est d’identifier les fonctions réellement nécessaires, les compétences disponibles, les processus à structurer et les outils qui peuvent effectivement améliorer le fonctionnement de l’organisation.

Le benchmark intervient ensuite pour rechercher les expériences les plus pertinentes au regard des problèmes identifiés. La question n’est pas de déterminer quel modèle étranger ressemble le plus au projet, mais de comprendre quels mécanismes ont produit les résultats observés et quelles conditions seraient nécessaires pour qu’ils fonctionnent dans l’environnement concerné.

Cette analyse permet alors de distinguer ce qui peut être transféré directement, ce qui doit être adapté, ce qui nécessite préalablement la construction de nouvelles capacités et ce qui n’est tout simplement pas pertinent pour le contexte étudié.

La stratégie devient enfin une trajectoire de transformation : des priorités ordonnées, des responsabilités identifiées, des ressources réalistes, des étapes de mise en œuvre et des indicateurs permettant de mesurer les progrès avant d’engager l’étape suivante.

L’accompagnement ne consiste donc pas à adapter superficiellement un modèle international à un contexte africain. Il consiste à comprendre le fonctionnement réel de l’écosystème, à identifier les ruptures qui limitent sa progression et à construire, dans le bon ordre, les capacités nécessaires à sa transformation.

Apprendre des modèles internationaux sans devenir prisonnier de leur reproduction

Les expériences internationales restent indispensables au développement du sport africain. Elles permettent de comparer, d’apprendre plus vite et d’identifier des méthodes qui ont déjà produit des résultats ailleurs.

Mais leur valeur ne réside pas dans leur capacité à fournir des solutions prêtes à l’emploi.

Elle réside dans ce qu’elles permettent de comprendre.

Pourquoi un système de formation produit-il régulièrement des athlètes ? Pourquoi une fédération fonctionne-t-elle efficacement ? Pourquoi une compétition parvient-elle à attirer des partenaires ? Pourquoi une infrastructure est-elle utilisée et financièrement soutenable ? Pourquoi une politique de sport pour tous réussit-elle à toucher une partie importante de la population ?

C’est à partir des réponses à ces questions que l’expérience internationale devient réellement utile.

La transformation du sport africain ne dépend donc pas de sa capacité à reproduire les modèles les plus avancés. Elle dépend de sa capacité à comprendre ce qui les rend performants, à identifier ce qui manque dans ses propres écosystèmes et à construire progressivement les conditions permettant d’atteindre ses propres objectifs.

Crédit photo : Megwara Favour, via Pexels — utilisation selon la licence Pexels. Image redimensionnée pour le web.

Construire une stratégie adaptée à son écosystème

Chez Akong Sport Consulting, nous accompagnons les organisations sportives dans le diagnostic de leur environnement, l’analyse des références pertinentes et la construction de trajectoires de transformation adaptées à leurs capacités, à leurs objectifs et à leur niveau de développement.

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