Les grands événements sportifs en Afrique contribuent-ils véritablement au développement socio-économique des pays organisateurs ?

Accueillir une Coupe d’Afrique des Nations, des Jeux Africains, des Jeux Olympiques de la Jeunesse ou une autre compétition internationale constitue toujours un moment important pour un pays. Pendant plusieurs semaines, l’attention médiatique se concentre sur le territoire hôte, les visiteurs affluent, les infrastructures sont mobilisées et l’organisation génère une activité économique visible dans l’hébergement, le transport, la restauration, la sécurité, la communication ou l’événementiel.

Cette visibilité explique pourquoi les grands événements sportifs sont régulièrement présentés comme des leviers de développement.

Mais cette affirmation mérite d’être précisée.

Un événement peut effectivement accélérer des investissements, améliorer certaines infrastructures, renforcer l’attractivité touristique d’un territoire, développer des compétences et créer de nouvelles opportunités économiques. Il peut également devenir très coûteux si les équipements construits ne sont plus suffisamment utilisés après la compétition, si leurs charges d’exploitation n’ont pas été anticipées ou si les investissements réalisés répondent davantage aux exigences ponctuelles de l’événement qu’aux besoins durables du pays.

Le véritable sujet n’est donc pas de déterminer si les grands événements sportifs sont bons ou mauvais pour l’économie. Il est de comprendre dans quelles conditions un événement temporaire peut produire des effets durables.

L’OCDE insiste précisément sur cette distinction. Les grands événements peuvent servir de catalyseur pour l’investissement, le tourisme, l’emploi, les entreprises locales et les infrastructures, mais ces bénéfices doivent être recherchés volontairement, intégrés aux politiques publiques existantes et évalués à travers des dispositifs de suivi conçus sur l’ensemble du cycle de l’événement. L’OCDE recommande ainsi de penser l’impact au-delà de la seule période de compétition.

L’événement peut accélérer des investissements qui auraient nécessité beaucoup plus de temps

L’un des principaux avantages d’un grand événement réside dans sa capacité à imposer une échéance.

Lorsqu’un pays doit accueillir plusieurs milliers d’athlètes, d’officiels, de journalistes et de visiteurs à une date qui ne peut pas être repoussée facilement, certaines décisions publiques s’accélèrent. Des routes sont rénovées, des équipements sportifs sont construits, des hôtels sont modernisés, les transports sont améliorés et les villes hôtes peuvent bénéficier d’investissements qui auraient parfois nécessité beaucoup plus de temps dans un calendrier administratif classique.

La Côte d’Ivoire constitue un exemple récent avec la CAN 2023, organisée en janvier et février 2024. Avant la compétition, le gouvernement indiquait avoir engagé plus de 500 milliards de FCFA dans les infrastructures sportives et connexes. Le programme comprenait notamment des stades, 24 terrains d’entraînement construits ou réhabilités, des cités d’hébergement ainsi que des investissements routiers, sanitaires et aéroportuaires. Le gouvernement présentait ces investissements comme un levier de transformation au-delà de la compétition elle-même.

À Korhogo seulement, le programme initial consacré au stade, à quatre terrains d’entraînement, à une cité de 32 villas et à un hôtel de 50 chambres représentait 50,02 milliards de FCFA.

Ces chiffres montrent l’effet d’accélération que peut produire un événement. Mais ils ne démontrent pas encore son impact économique.

Un investissement de 500 milliards de FCFA constitue une dépense et un actif potentiel. La création de valeur dépend ensuite de ce que deviennent les infrastructures, les routes, les équipements et les services financés.

C’est pourquoi la question pertinente n’est pas seulement : combien avons-nous investi pour organiser la compétition ?

Elle doit devenir : quelle part de cet investissement continuera à produire de la valeur dix ou vingt ans après ?

Une activité économique intense pendant quelques semaines ne constitue pas encore un héritage

Les retombées les plus faciles à observer apparaissent naturellement pendant l’événement.

Les hôtels accueillent davantage de visiteurs. Les restaurants augmentent leur activité. Les véhicules sont loués. Les entreprises de sécurité, de nettoyage, de communication ou d’événementiel obtiennent des contrats. Les commerces bénéficient d’une augmentation temporaire de fréquentation.

En Côte d’Ivoire, quelques jours avant le début de la CAN 2023, le ministère du Tourisme indiquait que la capacité des grands restaurants avait augmenté de plus de 63 % et celle des chambres d’hôtel de plus de 50 %, dans un contexte d’investissements touristiques auxquels la préparation de la CAN avait contribué. Le gouvernement évaluait alors la contribution globale du tourisme à environ 7 % du PIB. Ces chiffres donnent une indication de l’accélération de l’offre touristique observée avant la compétition.

Ces évolutions sont importantes, mais elles doivent être interprétées avec prudence.

L’augmentation du parc hôtelier ne constitue un héritage économique positif que si la demande après l’événement permet d’utiliser suffisamment ces nouvelles capacités. Une entreprise créée pour répondre au besoin ponctuel d’une compétition ne devient un actif économique durable que si elle parvient ensuite à trouver de nouveaux marchés.

La question de l’après-événement apparaît donc très rapidement.

Ce qui compte n’est pas uniquement l’activité créée pendant quatre semaines, mais la capacité de l’événement à modifier durablement l’économie du territoire qui l’accueille.

L’infrastructure sportive est probablement le test le plus visible de l’héritage

Les équipements sportifs concentrent une part importante de ce débat.

Un stade ou un complexe multisports aux standards internationaux représente un actif considérable. Mais cet actif possède également un coût annuel : maintenance, sécurité, énergie, personnel, entretien des terrains, systèmes techniques et réparations.

Une infrastructure n’est donc pas durable simplement parce qu’elle a été bien construite. Elle doit disposer d’un usage après l’événement et d’un modèle d’exploitation.

L’exemple des Jeux Africains organisés au Ghana en mars 2024 est particulièrement intéressant. Le complexe multisports de Borteyman, construit pour accueillir notamment la natation, le badminton, le tennis, la lutte et le handball, représentait un investissement annoncé de 145 millions de dollars. Le Ghana attendait environ 5 000 athlètes et 3 000 officiels, provenant de dizaines de pays africains. Le projet devait servir à la fois la compétition et la politique sportive nationale.

Avant même les Jeux, les autorités annonçaient que le complexe devrait ensuite devenir un centre d’excellence pour la détection et la formation des talents et, à terme, contribuer à un projet d’Université du sport.

Mais trois mois seulement après la compétition, le ministère ghanéen des Sports expliquait déjà rechercher des partenaires privés dans le cadre d’un partenariat public-privé pour assurer la gestion des installations. Une équipe technique locale avait été formée afin d’assurer leur fonctionnement et leur maintenance. Cette recherche de partenaires illustre la question centrale du modèle d’exploitation après l’événement.

Cet exemple illustre parfaitement l’enjeu.

Construire un équipement est une opération d’investissement. Le faire fonctionner durablement constitue un projet économique et organisationnel distinct.

La gouvernance future de l’équipement, son calendrier d’utilisation, les fédérations qui l’occupent, les compétitions accueillies, l’accès du grand public, les activités commerciales et les ressources disponibles pour son entretien doivent donc être définis aussi sérieusement que son architecture.

L’OCDE met précisément en garde contre les infrastructures surdimensionnées ou insuffisamment intégrées dans les besoins de long terme du territoire. Elle recommande que la transition vers les usages post-événement, la viabilité financière et les dispositifs de gouvernance soient planifiés avant l’événement afin d’éviter sous-utilisation et difficultés de maintenance.

L’héritage doit être conçu avant même la cérémonie d’ouverture

L’exemple de Dakar 2026 apporte, sur ce point, une approche intéressante.

Le Sénégal accueillera les Jeux Olympiques de la Jeunesse à Dakar en 2026, premier événement olympique organisé sur le continent africain. Mais une partie de la stratégie d’héritage a été définie plusieurs années avant les Jeux.

L’Agence française de développement finance à hauteur de 80 millions d’euros un programme consacré non seulement aux infrastructures nécessaires à l’événement, mais également à leur utilisation après celui-ci. Le projet comprend notamment la rénovation du stade Iba Mar Diop et de la Piscine olympique de Dakar ainsi que la création d’équipements sportifs de proximité. Il prévoit aussi explicitement une stratégie de gestion, d’entretien et d’exploitation des installations après les Jeux. L’AFD présente cette logique d’héritage comme une composante centrale du programme.

Le choix est intéressant parce qu’il inverse la logique habituelle.

On ne construit pas d’abord l’équipement pour chercher ensuite ce qu’il deviendra. L’usage futur fait partie du projet initial.

Le programme prévoit que les installations puissent être utilisées après les Jeux par les clubs, les écoles, les universités et le grand public, tandis que le modèle économique doit permettre d’associer financement public et revenus propres.

Cette logique devrait constituer l’une des premières questions posées lors de toute candidature à un grand événement sportif : l’équipement serait-il encore pertinent si l’événement n’existait pas ?

Si la réponse est négative, son utilité à long terme doit être examinée avec beaucoup plus de prudence.

L’héritage humain peut avoir autant de valeur que l’héritage matériel

Les grands événements ne produisent cependant pas uniquement des bâtiments.

Ils mobilisent également des compétences.

Transport, sécurité, protocole, accréditation, production audiovisuelle, communication, restauration, billetterie, gestion des volontaires, technologie, marketing, médical, logistique ou gestion de projet : organiser une compétition internationale oblige des milliers de personnes à travailler selon des exigences particulières et dans des délais très courts.

Si ces compétences disparaissent avec le comité d’organisation quelques mois après la compétition, une partie de la valeur créée est perdue.

À Dakar, la Learning Academy Dakar 2026 a justement été créée comme un programme d’héritage destiné à recruter et former plus de 400 jeunes professionnels aux métiers liés à l’organisation des Jeux. Le CIO présente ce dispositif comme un investissement dans les compétences qui doivent rester disponibles après l’événement.

Le dispositif Dakar 2026 prévoit par ailleurs la mobilisation d’environ 6 000 volontaires.

L’enjeu ne consiste donc pas simplement à recruter suffisamment de personnes pour réussir les Jeux. Il faut également déterminer ce que deviennent ces compétences après l’événement.

Peuvent-elles alimenter les fédérations ? Les entreprises événementielles ? Les collectivités ? Les futures compétitions ? Le tourisme ? Les métiers de la production audiovisuelle ou de la gestion d’infrastructures ?

Lorsque cette continuité est préparée, l’événement peut contribuer à structurer une véritable filière professionnelle du sport et de l’événementiel.

La commande publique peut également devenir un levier économique

Un autre levier est souvent moins visible : les marchés liés à l’organisation.

Un grand événement nécessite d’acheter énormément de biens et de services. Construction, transport, restauration, communication, technologie, mobilier, sécurité, textiles, équipements sportifs, production audiovisuelle ou nettoyage représentent autant de marchés économiques.

La question devient alors : qui bénéficie de cette dépense ?

Si la majorité des contrats et des compétences nécessaires sont importées, l’économie locale bénéficie naturellement moins de l’investissement.

À l’inverse, lorsqu’une stratégie est mise en place pour intégrer les PME, former les fournisseurs et développer des compétences locales, l’événement peut devenir un accélérateur de croissance pour certaines entreprises.

L’expérience internationale montre que cet enjeu doit lui aussi être préparé. Dans son analyse de Paris 2024, l’OCDE souligne que les grands événements peuvent renforcer les PME et l’économie locale lorsqu’ils facilitent leur accès à la commande et accompagnent leur montée en compétences. L’héritage économique dépend donc aussi de la manière dont les marchés sont structurés.

Pour les pays africains, cette dimension peut être particulièrement stratégique.

Le véritable héritage économique d’un événement ne devrait pas uniquement être mesuré par le nombre de contrats attribués pendant sa préparation, mais également par le nombre d’entreprises locales qui deviennent plus compétitives grâce à l’expérience acquise.

Le grand événement peut aussi servir la politique sportive elle-même

Une autre question doit être posée : l’organisation d’une compétition internationale améliore-t-elle réellement la pratique sportive dans le pays ?

La réponse n’est pas automatique.

Voir des champions ou accueillir une compétition peut créer de l’enthousiasme. Mais cet enthousiasme ne se transforme en pratique que si la population dispose ensuite d’infrastructures accessibles, de clubs, d’éducateurs, de compétitions locales et de programmes permettant de pratiquer.

Construire un stade de 40 000 places ne répond pas nécessairement au même objectif que développer cinquante installations de proximité.

La stratégie de Dakar 2026 est intéressante précisément parce que le programme d’infrastructures ne concerne pas uniquement les sites de compétition. Le financement prévoit également des équipements sportifs de proximité dans des quartiers moins dotés afin d’élargir l’accès au sport, notamment pour les jeunes et les femmes.

Le grand événement devient alors un déclencheur d’une politique plus large, et non une fin en soi.

Cette distinction est fondamentale.

Le véritable indicateur d’héritage sportif ne devrait donc pas uniquement être le nombre de médailles remportées pendant la compétition. Il peut également être l’évolution, plusieurs années après, du nombre de pratiquants, de clubs, d’entraîneurs, d’équipements accessibles ou de compétitions nationales.

Mesurer l’impact exige de distinguer activité économique et valeur réellement créée

Les chiffres annoncés autour des grands événements doivent également être interprétés avec prudence.

Un visiteur qui dépense dans un hôtel produit effectivement une activité économique. Une entreprise qui obtient un marché augmente son chiffre d’affaires. Une infrastructure crée des emplois pendant sa construction.

Mais évaluer l’impact global suppose d’aller plus loin.

Certaines dépenses auraient peut-être été réalisées même sans l’événement. Certains visiteurs remplacent d’autres touristes qui évitent la destination pendant la compétition. Une partie des contrats peut bénéficier à des entreprises étrangères. Certains emplois sont temporaires. Certains équipements génèrent ensuite des charges importantes pour les finances publiques.

C’est pourquoi l’OCDE recommande des méthodes d’évaluation structurées et comparables, conçues suffisamment tôt pour observer les effets économiques, sociaux et environnementaux sur l’ensemble du cycle d’un grand événement. Le suivi doit être organisé avant l’événement pour distinguer les effets temporaires des transformations durables.

Cette approche rejoint directement notre analyse sur le reporting dans les organisations sportives : ce qui n’est pas défini et mesuré avant le projet devient beaucoup plus difficile à évaluer après.

Pour un grand événement, les indicateurs devraient donc être déterminés avant les premiers investissements.

Combien d’entreprises locales doivent accéder aux marchés ? Quelle part des infrastructures devra être utilisée cinq ans après ? Combien d’emplois doivent devenir durables ? Quelle évolution de la pratique sportive est recherchée ? Quels visiteurs souhaite-t-on fidéliser ? Quels revenus futurs permettront d’entretenir les installations ?

L’événement doit disposer de son propre tableau de bord d’héritage.

La réussite organisationnelle et la réussite économique ne sont pas la même chose

Un pays peut parfaitement organiser une compétition exceptionnelle.

Les stades peuvent être pleins, les transports efficaces, les cérémonies réussies et les retransmissions internationales de grande qualité.

Ce résultat constitue déjà une performance institutionnelle importante.

Mais il ne permet pas, à lui seul, de conclure que l’investissement réalisé était économiquement ou territorialement optimal.

La performance événementielle répond à la question : avons-nous réussi à organiser la compétition ?

La performance d’héritage répond à une autre question : qu’avons-nous réussi à transformer grâce à elle ?

Un grand événement ne devrait pas être jugé uniquement sur ce qu’il produit pendant quelques semaines, mais sur ce qu’il transforme pendant les années qui suivent.

Comment nous abordons cette problématique chez Akong Sport Consulting

Chez Akong Sport Consulting, l’analyse d’un grand événement sportif ne commence pas par l’événement lui-même. Elle commence par les objectifs de développement auxquels cet événement doit contribuer.

Si la priorité concerne le tourisme, il faut déterminer quels marchés sont ciblés, quelles capacités d’accueil sont nécessaires et comment transformer les visiteurs de l’événement en futurs visiteurs du territoire.

Si l’objectif porte sur les infrastructures, l’analyse doit intégrer dès le départ leur utilisation post-événement, leur gouvernance, leur calendrier d’exploitation, leurs coûts de maintenance et les ressources nécessaires pour assurer leur fonctionnement.

Si la priorité est économique, il faut déterminer comment les entreprises locales peuvent accéder aux marchés, quelles compétences doivent être développées et comment l’expérience acquise pendant l’événement peut servir d’autres activités.

Lorsque l’objectif est sportif, le projet doit être relié à la pratique, aux clubs, aux fédérations, aux entraîneurs, aux équipements de proximité et aux programmes de développement de la discipline.

L’analyse porte également sur l’héritage humain : compétences à développer, fonctions qui devront perdurer après le comité d’organisation et possibilités de transférer les professionnels formés vers les organisations sportives, les collectivités ou les entreprises.

Enfin, le dispositif de mesure doit être construit avant l’événement. Les indicateurs de départ permettent ensuite de suivre l’évolution pendant la préparation, durant la compétition puis plusieurs années après.

Notre accompagnement consiste ainsi à faire passer le projet d’une logique d’organisation événementielle à une logique de transformation, en reliant les investissements et les exigences de la compétition à une stratégie économique, sportive et territoriale de plus long terme.

L’enjeu n’est pas simplement de réussir l’événement. Il est de construire les conditions pour que la valeur produite pendant quelques semaines continue à bénéficier au territoire plusieurs années après.

Le véritable succès commence après la cérémonie de clôture

Les grands événements sportifs peuvent constituer de puissants accélérateurs pour les pays africains.

La Côte d’Ivoire a utilisé la CAN pour accélérer des investissements sportifs, routiers, hôteliers et urbains. Le Ghana a renforcé son parc d’infrastructures multisports avec les Jeux Africains. Le Sénégal cherche aujourd’hui à intégrer l’héritage directement dans la préparation de Dakar 2026.

Ces expériences montrent également que l’événement n’est qu’un point de départ.

La question de la gestion durable reste tellement importante que le bilan officiel ivoirien 2011-2025 inscrit désormais explicitement la « gestion durable des infrastructures CAN 2023 » parmi les perspectives post-2025 du secteur sportif.

C’est probablement là que se trouve le véritable critère de réussite.

Non pas seulement dans l’émotion du dernier match, la qualité de la cérémonie ou le nombre de visiteurs accueillis, mais dans la capacité du pays à faire vivre les investissements réalisés une fois les projecteurs éteints.

Un grand événement sportif ne devrait donc pas être considéré comme une politique de développement à lui seul. Il devient un outil de développement lorsqu’il accélère une stratégie qui existait avant lui et qui continuera après lui.

Crédit photo : Dadrik, via Wikimedia Commons — CC0 1.0. Photo prise au stade Laurent-Pokou de San-Pédro pendant la CAN 2023. Image redimensionnée pour le web.

Transformer un événement sportif en levier de développement

Chez Akong Sport Consulting, nous accompagnons les institutions, collectivités, fédérations et organisations sportives dans la définition de leur stratégie d’événement, l’analyse de l’héritage recherché, le modèle d’exploitation des infrastructures, la structuration des retombées économiques et la mise en place des indicateurs permettant de mesurer les effets avant, pendant et après la compétition.

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