Le sport comme moteur de développement et de croissance en Afrique ?

Le sport occupe déjà une place considérable dans les sociétés africaines. Il mobilise les populations, les médias, les entreprises, les collectivités et les pouvoirs publics. Les compétitions nationales et internationales génèrent des audiences importantes, les performances des athlètes créent de la visibilité mondiale et plusieurs pays investissent désormais dans des stades, des arenas, des événements, des académies ou des partenariats internationaux destinés à renforcer leur positionnement sportif.

Pourtant, cette place sociale et médiatique ne se traduit pas encore partout par une contribution économique à la même hauteur.

Lors d’une table ronde organisée à Kigali en 2025, le Conseil du sport de l’Union africaine a cité des estimations situant l’industrie sportive africaine entre 12 et 15 milliards de dollars, avec une croissance annuelle potentielle d’environ 8 % et une valeur susceptible de dépasser 20 milliards de dollars dans les années suivantes. Dans le même temps, la contribution du secteur était estimée à environ 0,5 % du PIB africain, contre une moyenne mondiale donnée autour de 2 %. Ces chiffres doivent être lus comme des estimations sectorielles plutôt que comme un compte économique harmonisé pour l’ensemble du continent, mais l’écart qu’ils mettent en évidence est particulièrement instructif. Le Conseil du sport de l’Union africaine a précisément appelé à accélérer la structuration économique du secteur.

Le sujet n’est donc plus seulement de savoir si le sport possède un potentiel économique en Afrique. Il est de comprendre pourquoi une telle capacité de mobilisation produit encore relativement peu de valeur structurée dans certaines économies nationales.

Une partie de la réponse tient dans une distinction essentielle : une audience n’est pas encore un marché, une infrastructure n’est pas encore une activité économique et une compétition n’est pas encore une industrie.

Pour devenir un véritable moteur de développement et de croissance, le sport doit être organisé comme un écosystème capable de transformer l’attention en consommation, la pratique en services, les événements en activité économique, les infrastructures en actifs exploités et les talents en carrières professionnelles beaucoup plus larges que celle des seuls athlètes.

La valeur du sport ne se trouve pas uniquement sur le terrain

Lorsqu’un match de football, une compétition d’athlétisme, un tournoi de basketball ou un marathon est organisé, l’activité économique ne s’arrête pas aux sportifs qui participent à l’événement.

Il faut transporter des personnes, les héberger, assurer leur restauration, vendre des billets, produire des images, sécuriser les sites, communiquer, fournir des équipements, gérer les données, diffuser les compétitions, entretenir les infrastructures et mobiliser de nombreux prestataires.

Autour de l’activité sportive se développent donc plusieurs marchés : billetterie, sponsoring, médias, équipements, textile, tourisme, restauration, transport, santé, événementiel, formation, numérique, data, sécurité, communication, construction et exploitation d’infrastructures.

C’est cette chaîne de valeur qu’il faut regarder lorsque l’on parle d’économie du sport.

Une fédération ne crée pas seulement de la valeur lorsqu’elle perçoit une subvention. Elle peut en créer lorsqu’elle organise des compétitions régulières que des diffuseurs et sponsors peuvent acheter. Un stade ne crée pas seulement de la valeur lorsqu’il accueille une finale ; il en produit lorsqu’il possède un calendrier d’utilisation suffisamment dense pour faire travailler des techniciens, des prestataires, des restaurateurs ou des entreprises événementielles pendant toute l’année.

Le même raisonnement vaut pour la pratique amateur. Une population qui pratique davantage consomme potentiellement des équipements, des services d’encadrement, des abonnements, des formations, des applications, des assurances, des soins ou des installations sportives.

L’économie du sport ne doit donc pas être confondue avec l’économie du sport professionnel. Elle commence beaucoup plus bas dans la chaîne et concerne un nombre beaucoup plus important d’acteurs.

La passion n’est pas encore un modèle économique

L’Afrique dispose pourtant d’un avantage considérable : le sport y bénéficie déjà d’une attention que beaucoup d’autres secteurs doivent dépenser énormément pour obtenir.

Des millions de personnes suivent leurs clubs, leurs sélections, leurs athlètes et les grandes compétitions internationales. Les réseaux sociaux renforcent encore cette relation en permettant aux supporters de suivre directement les sportifs et les organisations.

Mais cette attention ne se transforme pas automatiquement en revenus.

Un championnat peut être très populaire et disposer d’une faible billetterie. Un club peut avoir des dizaines de milliers de supporters et ne presque rien connaître de leur profil. Une fédération peut disposer d’une audience nationale importante sans être capable de présenter à un sponsor des données fiables sur son exposition. Une infrastructure peut être remplie lors d’une compétition majeure puis rester largement sous-utilisée le reste de l’année.

Le problème n’est donc pas nécessairement le manque de demande. Il réside souvent dans l’absence des mécanismes qui permettent de convertir cette demande en activité économique.

Pour qu’une audience devienne un actif commercial, il faut pouvoir la connaître, la mesurer et créer des produits autour d’elle : billets, abonnements, contenus numériques, expériences, merchandising, sponsoring ou offres partenaires.

Pour qu’une compétition devienne un produit médiatique, elle doit disposer d’un calendrier fiable, d’une qualité de production suffisante, d’un cadre commercial clair et d’informations permettant aux partenaires d’évaluer ce qu’ils achètent.

Pour qu’une infrastructure devienne un actif économique, elle doit disposer d’un programme d’exploitation.

Cette distinction explique pourquoi la popularité d’un sport et la maturité économique de son marché peuvent évoluer à des vitesses complètement différentes.

Créer davantage de valeur suppose de construire des marchés autour du sport

Le changement d’échelle apparaît lorsque les différentes composantes commencent à fonctionner ensemble.

Prenons l’exemple d’une ligue nationale.

Si son calendrier est irrégulier, il devient difficile de vendre des droits médias sur plusieurs saisons. Sans visibilité médiatique stable, la valeur du sponsoring diminue. Sans données sur les spectateurs, les clubs connaissent mal leurs clients. Sans recettes commerciales suffisantes, ils restent dépendants des subventions ou du financement de quelques dirigeants. Cette fragilité affecte ensuite leur capacité à investir dans les joueurs, l’encadrement, le marketing ou la qualité de l’expérience proposée au public.

Ce cercle peut cependant fonctionner dans l’autre sens.

Une compétition mieux organisée produit un calendrier fiable. Ce calendrier permet de construire une offre audiovisuelle. L’audience mesurée permet de mieux valoriser les droits commerciaux. Les revenus améliorent l’organisation et la communication. Les clubs peuvent développer leur billetterie, leurs produits dérivés ou leurs partenariats. Les entreprises disposent alors de davantage de raisons d’entrer dans l’écosystème.

C’est ainsi qu’un marché commence à se structurer.

Cette logique ne concerne pas uniquement le football. Le basketball africain fournit aujourd’hui un exemple intéressant avec la Basketball Africa League. Le partenariat entre la BAL et le Rwanda associe directement organisation de compétitions, exploitation de la BK Arena, tourisme, transport, partenariats commerciaux et programmes de développement. Le Rwanda Development Board présente d’ailleurs la BAL comme l’un des événements contribuant au positionnement du pays comme destination de tourisme sportif, tandis que l’accord conclu avec la ligue prévoit des éditions à Kigali jusqu’en 2028. Le dispositif illustre une stratégie dans laquelle événement, infrastructure et attractivité sont pensés ensemble.

Lors de la première édition organisée à Kigali, la BAL indiquait avoir travaillé avec plus de 100 fournisseurs locaux, tandis que les dépenses d’organisation représentaient plusieurs millions de dollars. Il ne s’agit pas d’en déduire que chaque événement produira le même effet, mais l’exemple montre très concrètement comment une compétition peut injecter de la demande dans d’autres secteurs de l’économie. La BAL mettait notamment en avant l’effet sur les fournisseurs et l’activité locale.

Le véritable enjeu consiste ensuite à savoir combien de ces entreprises développent une activité durable au-delà de l’événement.

C’est là que commence une politique économique du sport.

Un secteur sportif développé produit des métiers bien au-delà des athlètes

Lorsque l’on parle d’emploi dans le sport, l’image du sportif professionnel reste souvent dominante.

Elle est pourtant très réductrice.

Une industrie sportive a besoin de managers, juristes, commerciaux, spécialistes du marketing, agents d’exploitation, analystes de données, producteurs audiovisuels, préparateurs physiques, médecins, kinésithérapeutes, journalistes, techniciens, agents événementiels, experts du numérique, spécialistes des installations sportives ou encore responsables de billetterie.

À ces métiers directement liés au secteur s’ajoutent ceux qui interviennent autour de lui : hôtellerie, transport, restauration, tourisme, sécurité, construction, textile ou technologie.

Le véritable potentiel d’emploi ne dépend donc pas uniquement du nombre de professionnels pouvant vivre de leur performance sportive. Il dépend de l’épaisseur de l’écosystème construit autour de cette performance.

Cela change la manière dont les politiques de formation devraient être pensées.

Former davantage d’athlètes sans développer simultanément les métiers du management, de l’événementiel, du marketing, de la data, de la gestion des infrastructures ou de la production audiovisuelle limite la capacité du secteur à se professionnaliser.

Le développement économique du sport suppose donc de construire une véritable chaîne de compétences.

Cette évolution peut également créer des opportunités entrepreneuriales. Une jeune entreprise n’a pas besoin d’exploiter un club professionnel pour entrer dans l’économie du sport. Elle peut développer un logiciel de billetterie, proposer des services de captation vidéo, gérer des surfaces sportives, produire des contenus numériques, commercialiser des équipements ou accompagner des événements.

Une industrie apparaît précisément lorsque des entreprises peuvent vivre durablement en répondant aux besoins du secteur.

Le sport peut aussi devenir un outil de développement territorial

L’intérêt économique du sport ne réside pas uniquement dans les revenus produits par les organisations sportives.

Il peut également être utilisé comme levier d’attractivité.

Une compétition peut attirer des visiteurs, remplir des hôtels, créer une activité de restauration et exposer une destination. Une infrastructure correctement programmée peut augmenter l’activité d’un quartier. Une course, un tournoi ou un championnat peut devenir un rendez-vous récurrent et intégrer progressivement la stratégie touristique d’un territoire.

Le Rwanda illustre particulièrement cette approche. Son ministère des Sports recense désormais dans sa programmation de tourisme sportif des compétitions de basketball, volleyball, tennis, cricket, cyclisme ou football, montrant que la stratégie dépasse une seule discipline.

Il faut toutefois rester prudent lorsque l’on mesure ces effets.

Les performances globales du tourisme rwandais ne peuvent pas être attribuées au seul sport. Le pays a développé simultanément le tourisme de loisirs, le tourisme d’affaires, les conférences et plusieurs stratégies de destination. Le Rwanda Development Board estime néanmoins que le tourisme a généré 650 millions de dollars en 2024, contre un niveau inférieur lorsque certains grands partenariats sportifs ont commencé, et présente le sport comme l’un des supports de visibilité internationale de cette stratégie. Le sport s’inscrit ainsi dans une stratégie plus large d’attractivité et de destination.

L’intérêt de cet exemple n’est donc pas de prétendre que le sport produit à lui seul la croissance touristique. Il montre comment le sport peut être intégré dans une stratégie économique plus large.

C’est probablement l’une des principales conditions de réussite : l’événement sportif ne doit pas rester isolé de la politique touristique, de l’aménagement urbain, des transports, de la formation ou de la stratégie d’investissement.

Lorsque ces politiques fonctionnent séparément, une partie des retombées potentielles est perdue.

Le rôle de l’État ne disparaît pas lorsque le sport devient une économie

Considérer le sport comme un secteur productif ne signifie pas demander aux pouvoirs publics de s’en retirer.

Au contraire.

Une économie sportive solide a besoin d’infrastructures, de cadres réglementaires, de statistiques, de formations, d’accès à la pratique, de règles de gouvernance et de politiques capables de créer des conditions favorables à l’investissement.

L’État intervient donc moins comme unique financeur que comme constructeur d’un environnement dans lequel davantage d’acteurs peuvent produire et investir.

Cette distinction est importante.

Financer chaque année les mêmes dépenses de fonctionnement d’une organisation sportive ne produit pas le même effet que financer une infrastructure accompagnée d’un modèle d’exploitation, structurer une formation professionnelle ou mettre en place les conditions permettant à une ligue de développer progressivement ses revenus propres.

La subvention peut être indispensable au démarrage ou pour remplir une mission d’intérêt général. Elle devient problématique lorsqu’elle constitue l’unique architecture économique du secteur.

L’objectif de la politique publique devrait donc être de distinguer ce qui relève durablement du financement public de ce qui peut progressivement produire ses propres ressources.

Le Maroc a déjà posé cette question de manière très explicite. Dans son avis consacré à l’économie du sport, le Conseil économique, social et environnemental estimait, sur la base des informations disponibles, que le secteur représentait environ 0,5 % du PIB en 2020 et recommandait une transformation susceptible d’amener cette contribution vers 3 % à moyen terme. Il insistait notamment sur la professionnalisation, le sponsoring, les droits médias, la billetterie, le merchandising et la création d’un compte satellite du sport. Le niveau de 3 % constituait un objectif proposé, et non un résultat atteint. Le CESE marocain a ainsi traité le sport comme un véritable sujet de politique économique.

Cette démarche possède un intérêt particulier : elle ne commence pas par demander combien d’argent supplémentaire doit être consacré au sport.

Elle demande comment transformer le fonctionnement du secteur pour qu’il produise davantage de richesse et d’emplois.

Les entreprises entreront davantage dans le sport lorsque les actifs seront plus lisibles

Le financement privé constitue une autre étape essentielle.

Les entreprises peuvent devenir sponsors, investisseurs, diffuseurs, exploitants, fournisseurs technologiques, partenaires événementiels ou employeurs. Mais elles n’investissent généralement pas uniquement parce qu’un sport est populaire.

Elles doivent comprendre ce qu’elles achètent.

Quelle audience ? Quel profil de public ? Quelle fréquence d’exposition ? Quels droits associés ? Quel territoire ? Quelle activation possible ? Quelles données sont disponibles pour mesurer les résultats ?

Lors de sa table ronde de Kigali en 2025, le Conseil du sport de l’Union africaine a également relayé les résultats d’une enquête menée auprès de 3 000 professionnels du sport, dans laquelle l’environnement des affaires, la gouvernance, les infrastructures, le capital humain et l’accès au financement apparaissaient parmi les obstacles au développement du secteur.

Ce constat rejoint directement la question du sponsoring.

Une organisation qui ne connaît pas précisément son audience est contrainte de vendre essentiellement une promesse de visibilité.

Une organisation capable de présenter la fréquentation de ses événements, le profil de ses supporters, ses audiences numériques, la durée d’exposition des partenaires ou l’évolution de sa communauté dispose d’un actif beaucoup plus facile à valoriser.

La donnée devient ainsi une infrastructure économique du sport.

Ce qui rejoint directement notre analyse sur le reporting sportif : mesurer ne sert pas uniquement à rendre compte aux institutions. Cela permet également de produire la confiance nécessaire pour attirer des partenaires, des investisseurs et des entreprises.

L’un des principaux problèmes reste que nous mesurons encore insuffisamment l’économie du sport

Une industrie existe aussi parce qu’elle peut être observée.

Combien d’emplois le sport représente-t-il dans un pays ? Combien d’entreprises travaillent principalement pour ce secteur ? Combien les ménages dépensent-ils ? Quelle valeur économique produit l’organisation des compétitions ? Combien représentent les équipements, les médias, la pratique, les salles, le textile ou le tourisme sportif ?

Dans de nombreux pays, ces informations restent fragmentées.

Cette absence de données crée un problème très concret : il devient difficile de comparer le sport aux autres secteurs économiques et donc de construire des politiques d’investissement suffisamment précises.

Le CESE marocain recommandait précisément la création d’un compte satellite national du sport afin de mesurer régulièrement l’impact économique du secteur.

À l’échelle continentale, l’Union africaine évolue elle aussi dans cette direction. Son plan stratégique 2024–2028, validé en 2026, intègre un cadre numérique de suivi et d’évaluation comprenant des indicateurs, des objectifs et des échéances pour mieux mesurer la contribution du sport aux priorités de l’Agenda 2063. Le pilotage par la donnée devient ainsi une composante de la stratégie continentale.

Cette évolution est fondamentale.

On ne peut pas demander au sport d’être considéré comme une industrie tout en acceptant qu’il reste statistiquement presque invisible.

Le véritable passage à l’échelle consiste à organiser une chaîne de valeur

Le potentiel du sport africain ne se libérera donc pas par une mesure unique.

Construire davantage de stades sans modèle d’exploitation ne suffira pas. Former davantage d’athlètes sans créer les métiers qui les accompagnent ne suffira pas. Organiser de grands événements sans stratégie d’héritage ne suffira pas. Obtenir davantage de subventions sans améliorer les capacités commerciales des organisations ne suffira pas davantage.

La transformation apparaît lorsque ces éléments commencent à fonctionner comme un système.

Une meilleure pratique augmente la base de consommateurs et de talents. Des clubs et fédérations mieux organisés améliorent les compétitions. De meilleures compétitions produisent des audiences plus intéressantes. Des audiences mieux mesurées augmentent la valeur des droits commerciaux. Ces revenus soutiennent des emplois et des prestataires. Les infrastructures disposent de davantage d’activités. Les événements renforcent le tourisme et l’attractivité. L’amélioration de l’écosystème attire progressivement d’autres investisseurs.

C’est ce cercle qu’il faut chercher à construire.

Le sport devient alors beaucoup plus qu’une dépense budgétaire ou un instrument de représentation nationale.

Il devient une plateforme économique connectée à plusieurs secteurs.

Comment Akong Sport Consulting aborde cette problématique

Chez Akong Sport Consulting, nous n’abordons pas l’économie du sport à partir d’une promesse générale selon laquelle « le sport crée de la croissance ». Nous cherchons à identifier où la valeur existe réellement, où elle se perd et quels mécanismes permettraient d’en conserver une part plus importante dans l’écosystème concerné.

Le premier travail consiste à cartographier la chaîne de valeur : organisations sportives, pratiquants, supporters, infrastructures, entreprises, médias, collectivités, prestataires, touristes et institutions publiques. Cette cartographie permet de comprendre qui produit de la valeur, qui la capte et quelles relations économiques restent encore insuffisamment développées.

Nous analysons ensuite les marchés réellement exploitables. Une organisation ne dispose pas du même potentiel selon qu’elle possède une forte audience numérique, une infrastructure, une compétition régulière, une base de licenciés ou une capacité à organiser des événements. Il faut donc déterminer quels revenus peuvent être développés en priorité plutôt que multiplier des projets sans rapport avec la maturité du secteur.

Le travail porte également sur les conditions de marché : gouvernance, calendrier des compétitions, organisation commerciale, données d’audience, offre de sponsoring, exploitation des infrastructures, compétences disponibles et qualité des relations avec les entreprises.

Pour les acteurs publics, cette approche permet de distinguer les investissements qui relèvent de la politique sociale ou sportive de ceux qui peuvent également soutenir une activité économique. Elle permet surtout de construire une stratégie dans laquelle infrastructures, événements, tourisme, formation, entrepreneuriat et développement des organisations sportives sont pensés ensemble.

Nous travaillons enfin sur la mesure. Des indicateurs économiques doivent permettre de suivre les emplois créés, les entreprises mobilisées, les revenus commerciaux, l’activité des infrastructures, les dépenses liées aux événements ou encore la part des marchés bénéficiant à des acteurs locaux.

L’objectif est de passer d’une logique dans laquelle le potentiel économique du sport est régulièrement affirmé à une logique dans laquelle ce potentiel est identifié, organisé, exploité et mesuré.

Passer de la passion à une véritable économie du sport

L’Afrique ne manque ni de sportifs, ni de supporters, ni de compétitions.

Ce qui reste à construire plus largement est l’infrastructure économique qui relie ces éléments.

Le Conseil du sport de l’Union africaine a désormais inscrit explicitement le sport dans la transformation socio-économique du continent et dans l’Agenda 2063. Sa politique continentale appelle les États à renforcer leurs systèmes sportifs, leurs capacités institutionnelles et leur contribution au développement.

Mais cette ambition ne pourra produire pleinement ses effets que si le sport cesse d’être regardé uniquement à travers les budgets qui lui sont consacrés.

Il faut également regarder les marchés qu’il crée, les entreprises qu’il peut faire émerger, les visiteurs qu’il attire, les infrastructures qu’il fait fonctionner, les métiers qu’il développe, les contenus qu’il produit et les investissements qu’il peut mobiliser.

Le véritable potentiel économique du sport africain ne réside donc pas simplement dans l’importance de sa popularité. Il réside dans notre capacité à transformer cette popularité en activités, en entreprises, en emplois, en revenus et en actifs durables.

C’est à cette condition que le sport pourra progressivement passer d’un secteur que l’on finance principalement pour ses bénéfices sociaux et symboliques à un secteur qui contribue également, de manière mesurable, à la production de valeur économique.

Crédit photo : Chris wade NTEZICIMPA, via Pexels — utilisation selon la licence Pexels.

Structurer l’économie du sport plutôt que simplement financer le sport

Chez Akong Sport Consulting, nous accompagnons les institutions, collectivités et organisations sportives dans l’analyse de leur chaîne de valeur, la structuration des modèles économiques, la diversification des revenus, le développement des actifs commerciaux, l’exploitation des infrastructures et la construction d’indicateurs permettant de mesurer la contribution économique du sport.

L’objectif est de transformer le potentiel sportif d’un territoire ou d’une organisation en une stratégie économique structurée, mesurable et capable de produire durablement de la valeur.

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