La question des salaires impay\u00e9s dans le football professionnel est g\u00e9n\u00e9ralement abord\u00e9e lorsque le conflit est d\u00e9j\u00e0 install\u00e9. Plusieurs mensualit\u00e9s ne sont plus vers\u00e9es, les joueurs adressent des mises en demeure, les relations avec la direction se tendent et le dossier peut finir devant une instance nationale ou internationale.<\/p>\n
\u00c0 ce stade, le probl\u00e8me devient juridique.<\/p>\n
Mais dans de nombreux cas, la crise salariale a commenc\u00e9 bien avant le premier salaire impay\u00e9<\/strong>.<\/p>\n Elle peut trouver son origine dans un budget construit sur des recettes incertaines, une masse salariale devenue trop importante, une d\u00e9pendance excessive \u00e0 une subvention, une mauvaise anticipation de la tr\u00e9sorerie, des recrutements effectu\u00e9s sans mesurer leur impact financier sur toute la saison ou encore une insuffisance du suivi des engagements contractuels.<\/p>\n Accompagner les clubs sur cette probl\u00e9matique ne consiste donc pas uniquement \u00e0 les aider lorsqu\u2019un contentieux appara\u00eet. L\u2019enjeu principal est de cr\u00e9er les conditions permettant d\u2019\u00e9viter que le club arrive au point o\u00f9 il doit choisir quelles obligations il peut encore payer<\/strong>.<\/p>\n C\u2019est une question de gestion, de gouvernance et de professionnalisation.<\/p>\n Lorsqu\u2019un club recrute un joueur, il ne d\u00e9pense pas seulement le salaire du mois suivant.<\/p>\n Il prend un engagement financier qui peut courir pendant une, deux ou trois saisons, auquel peuvent s\u2019ajouter des primes de signature, des primes de match, des avantages en nature, des frais de logement, des billets d\u2019avion, des commissions, des assurances ou d\u2019autres obligations contractuelles.<\/p>\n Le v\u00e9ritable co\u00fbt d\u2019un recrutement doit donc \u00eatre calcul\u00e9 sur toute la dur\u00e9e de l\u2019engagement.<\/p>\n Cette approche para\u00eet \u00e9vidente, mais elle change profond\u00e9ment la mani\u00e8re de g\u00e9rer un effectif.<\/p>\n Un club peut disposer de suffisamment de tr\u00e9sorerie pour recruter cinq joueurs en juillet et ne plus \u00eatre capable de supporter cette masse salariale en f\u00e9vrier si ses recettes de sponsoring, de billetterie ou de subvention ne se r\u00e9alisent pas comme pr\u00e9vu.<\/p>\n Le probl\u00e8me n\u2019est alors pas n\u00e9cessairement le recrutement lui-m\u00eame. Il r\u00e9side dans le fait que l\u2019engagement sportif n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 suffisamment rapproch\u00e9 de la capacit\u00e9 financi\u00e8re r\u00e9elle du club<\/strong>.<\/p>\n L\u2019un des premiers axes d\u2019accompagnement consiste donc \u00e0 construire une vision consolid\u00e9e des engagements.<\/p>\n Combien co\u00fbtera r\u00e9ellement l\u2019effectif sur la saison ? Quelle part de ces d\u00e9penses est d\u00e9j\u00e0 couverte par des revenus s\u00e9curis\u00e9s ? Quelle part d\u00e9pend encore de recettes hypoth\u00e9tiques ? \u00c0 quels mois les besoins de tr\u00e9sorerie seront-ils les plus importants ? Quelles obligations arrivent simultan\u00e9ment ?<\/p>\n Ces informations devraient \u00eatre disponibles avant que le club ne prenne de nouvelles d\u00e9cisions sportives.<\/p>\n Dans beaucoup de clubs, la masse salariale est encore principalement regard\u00e9e comme une donn\u00e9e comptable.<\/p>\n Elle devrait \u00e9galement \u00eatre un indicateur de pilotage.<\/p>\n Le sujet n\u2019est pas uniquement de conna\u00eetre le montant total des salaires. Il faut pouvoir comprendre comment ce montant \u00e9volue, quelle part des ressources du club il absorbe et dans quelle mesure les revenus disponibles permettent de le supporter.<\/p>\n Un club peut ainsi construire plusieurs niveaux de suivi : masse salariale contractuelle annuelle, r\u00e9mun\u00e9rations d\u00e9j\u00e0 vers\u00e9es, obligations restant \u00e0 payer, primes potentielles, engagements envers d\u2019anciens joueurs et \u00e9ch\u00e9ances importantes des prochains mois.<\/p>\n Cette visibilit\u00e9 permet surtout d\u2019\u00e9viter une situation fr\u00e9quente : d\u00e9couvrir les difficult\u00e9s au moment o\u00f9 le compte bancaire ne permet plus d\u2019effectuer les virements<\/strong>.<\/p>\n La gestion professionnelle consiste pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 identifier le risque plusieurs semaines ou plusieurs mois auparavant.<\/p>\n Prenons un club dont une part importante du budget d\u00e9pend d\u2019un sponsor institutionnel. Si le versement intervient traditionnellement en novembre alors que la saison commence en ao\u00fbt, le probl\u00e8me de tr\u00e9sorerie est pr\u00e9visible. Le club doit alors organiser le financement de cette p\u00e9riode, constituer une r\u00e9serve ou n\u00e9gocier son calendrier d\u2019engagements.<\/p>\n Attendre octobre pour constater que les salaires ne peuvent plus \u00eatre pay\u00e9s ne constitue plus un probl\u00e8me impr\u00e9visible. C\u2019est un risque qui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 suffisamment pilot\u00e9.<\/p>\n L\u2019un des principaux risques r\u00e9side dans la confusion entre un budget pr\u00e9visionnel et de l\u2019argent r\u00e9ellement disponible.<\/p>\n Un club peut inscrire dans son budget une subvention publique, plusieurs contrats de sponsoring, des recettes de billetterie, une dotation de comp\u00e9tition ou encore un transfert de joueur.<\/p>\n Mais toutes ces recettes ne pr\u00e9sentent pas le m\u00eame niveau de certitude.<\/p>\n Un contrat sign\u00e9 avec une \u00e9ch\u00e9ance de paiement d\u00e9finie ne doit pas \u00eatre trait\u00e9 de la m\u00eame mani\u00e8re qu\u2019une n\u00e9gociation commerciale encore en cours. Une subvention annonc\u00e9e mais non notifi\u00e9e ne poss\u00e8de pas la m\u00eame s\u00e9curit\u00e9 qu\u2019un montant d\u00e9j\u00e0 vers\u00e9. Une qualification dans une comp\u00e9tition ne peut pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme une recette garantie avant d\u2019avoir \u00e9t\u00e9 obtenue.<\/p>\n Une gestion plus prudente consiste donc \u00e0 distinguer les revenus selon leur niveau de s\u00e9curisation.<\/p>\n Cette simple m\u00e9thode permet de poser une question essentielle avant chaque d\u00e9cision importante : pouvons-nous assumer cet engagement avec les ressources certaines du club, ou d\u00e9pendons-nous d\u2019une recette qui pourrait ne jamais arriver ?<\/strong><\/p>\n Cette diff\u00e9rence est particuli\u00e8rement importante lorsqu\u2019il s\u2019agit de la masse salariale.<\/p>\n Le salaire constitue une obligation contractuelle r\u00e9currente. Il devrait donc \u00eatre financ\u00e9 autant que possible par des ressources suffisamment pr\u00e9visibles, et non par une succession d\u2019hypoth\u00e8ses.<\/p>\n Dans un club professionnel, la d\u00e9cision de recruter appartient naturellement au projet sportif.<\/p>\n Mais le projet sportif ne peut pas fonctionner durablement sans cadre financier.<\/p>\n Le directeur sportif peut identifier un joueur correspondant aux besoins de l\u2019entra\u00eeneur, l\u2019entra\u00eeneur peut consid\u00e9rer son recrutement indispensable et le pr\u00e9sident peut vouloir renforcer rapidement l\u2019\u00e9quipe. Cela ne signifie pas automatiquement que le club peut supporter \u00e9conomiquement l\u2019op\u00e9ration.<\/p>\n Une proc\u00e9dure de recrutement professionnelle devrait donc comporter une validation financi\u00e8re avant la signature.<\/p>\n Cette validation ne doit pas seulement r\u00e9pondre \u00e0 la question : \u00ab avons-nous aujourd\u2019hui l\u2019argent pour signer ? \u00bb<\/p>\n Elle devrait r\u00e9pondre \u00e0 une question beaucoup plus exigeante : \u00ab avons-nous identifi\u00e9 les ressources permettant d\u2019assumer cet engagement jusqu\u2019\u00e0 son terme ? \u00bb<\/strong><\/p>\n Cela implique de conna\u00eetre le salaire, les primes, les charges, la dur\u00e9e du contrat, le co\u00fbt \u00e9ventuel d\u2019une r\u00e9siliation, mais \u00e9galement l\u2019impact du recrutement sur le reste de l\u2019effectif.<\/p>\n Le r\u00f4le du pilotage financier n\u2019est pas de bloquer syst\u00e9matiquement les ambitions sportives.<\/p>\n Il est de permettre au club de savoir exactement jusqu\u2019o\u00f9 il peut aller.<\/p>\n Un club peut \u00eatre \u00e9conomiquement viable sur une saison et rencontrer malgr\u00e9 tout des difficult\u00e9s de paiement.<\/p>\n Pourquoi ?<\/p>\n Parce qu\u2019un budget annuel ne dit pas quand l\u2019argent entre et quand il sort.<\/p>\n Imaginez un club disposant d\u2019un budget \u00e9quilibr\u00e9 de 2 milliards FCFA. Sur le papier, ses recettes couvrent ses d\u00e9penses. Mais si 40 % des revenus arrivent seulement au deuxi\u00e8me semestre tandis que les salaires doivent \u00eatre pay\u00e9s tous les mois, le club peut conna\u00eetre une importante tension de tr\u00e9sorerie malgr\u00e9 un budget th\u00e9oriquement \u00e9quilibr\u00e9.<\/p>\n C\u2019est pourquoi le pilotage doit \u00eatre mensualis\u00e9.<\/p>\n Le club doit pouvoir visualiser les encaissements et d\u00e9caissements pr\u00e9vus sur les douze prochains mois, identifier les p\u00e9riodes \u00e0 risque et actualiser r\u00e9guli\u00e8rement cette projection.<\/p>\n La masse salariale devient alors l\u2019une des premi\u00e8res lignes prot\u00e9g\u00e9es du plan de tr\u00e9sorerie.<\/p>\n Une organisation professionnelle devrait \u00eatre capable de savoir plusieurs mois \u00e0 l\u2019avance si elle risque de rencontrer un probl\u00e8me de paiement.<\/p>\n Cette anticipation cr\u00e9e aussi davantage de solutions : ren\u00e9gociation d\u2019une \u00e9ch\u00e9ance avec un fournisseur, acc\u00e9l\u00e9ration d\u2019un recouvrement commercial, mobilisation d\u2019une ligne de tr\u00e9sorerie, report d\u2019un investissement non essentiel ou adaptation du recrutement.<\/p>\n Une fois les salaires d\u00e9j\u00e0 impay\u00e9s, les marges de man\u0153uvre deviennent beaucoup plus faibles.<\/p>\n Tous les mod\u00e8les \u00e9conomiques ne pr\u00e9sentent pas le m\u00eame risque.<\/p>\n Un club dont 80 % des ressources proviennent d\u2019un seul partenaire est particuli\u00e8rement vuln\u00e9rable. Si ce partenaire retarde ou interrompt son financement, l\u2019ensemble du fonctionnement peut \u00eatre affect\u00e9.<\/p>\n Cette r\u00e9alit\u00e9 est fr\u00e9quente lorsque les clubs d\u00e9pendent largement d\u2019une subvention publique, d\u2019une grande entreprise, d\u2019un propri\u00e9taire ou d\u2019un m\u00e9c\u00e8ne.<\/p>\n L\u2019enjeu n\u2019est pas n\u00e9cessairement de supprimer imm\u00e9diatement cette d\u00e9pendance. Ce serait souvent irr\u00e9aliste.<\/p>\n Il faut d\u2019abord la mesurer.<\/p>\n Quelle part du budget d\u00e9pend du premier financeur ? Quelles d\u00e9penses deviendraient impossibles si ce financement diminuait de 20 % ? Quels revenus alternatifs peuvent progressivement \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s ?<\/p>\n La diversification des revenus prend alors une dimension beaucoup plus concr\u00e8te.<\/p>\n Billetterie, sponsoring, hospitalit\u00e9, merchandising, exploitation d\u2019infrastructures, acad\u00e9mies, \u00e9v\u00e9nements ou contenus num\u00e9riques ne doivent pas seulement \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9s comme des opportunit\u00e9s commerciales.<\/p>\n Ils contribuent \u00e9galement \u00e0 r\u00e9duire la vuln\u00e9rabilit\u00e9 financi\u00e8re du club<\/strong>.<\/p>\n Un club qui dispose de cinq sources de revenus significatives supportera g\u00e9n\u00e9ralement mieux la d\u00e9faillance de l\u2019une d\u2019entre elles qu\u2019un club d\u00e9pendant presque enti\u00e8rement d\u2019un seul financeur.<\/p>\n Une autre faiblesse consiste \u00e0 consid\u00e9rer le premier retard comme un incident mineur.<\/p>\n \u00ab Le paiement sera effectu\u00e9 la semaine prochaine. \u00bb<\/p>\n Puis la semaine suivante.<\/p>\n Puis le mois suivant.<\/p>\n Lorsque la dette devient r\u00e9ellement pr\u00e9occupante, deux ou trois mensualit\u00e9s peuvent d\u00e9j\u00e0 s\u2019\u00eatre accumul\u00e9es.<\/p>\n Un club structur\u00e9 devrait d\u00e9finir des seuils d\u2019alerte beaucoup plus t\u00f4t.<\/p>\n D\u00e8s qu\u2019une \u00e9ch\u00e9ance salariale risque de ne pas \u00eatre respect\u00e9e, l\u2019information doit remonter au niveau appropri\u00e9 de gouvernance et d\u00e9clencher un plan d\u2019action.<\/p>\n Quelle est la cause du retard ? Est-elle temporaire ou structurelle ? Quelle recette \u00e9tait attendue ? Quand peut-elle r\u00e9ellement \u00eatre encaiss\u00e9e ? Quelles autres obligations arrivent prochainement ? Le club peut-il r\u00e9gulariser int\u00e9gralement ou faut-il ouvrir rapidement un dialogue avec les parties concern\u00e9es ?<\/p>\n L\u2019important est d\u2019\u00e9viter le d\u00e9ni.<\/p>\n Un probl\u00e8me de tr\u00e9sorerie trait\u00e9 trois semaines avant l\u2019\u00e9ch\u00e9ance offre plusieurs solutions. Le m\u00eame probl\u00e8me d\u00e9couvert deux mois apr\u00e8s l\u2019\u00e9ch\u00e9ance devient potentiellement un contentieux.<\/p>\n La professionnalisation financi\u00e8re d\u2019un club ne n\u00e9cessite pas n\u00e9cessairement des syst\u00e8mes extr\u00eamement complexes.<\/p>\n Elle n\u00e9cessite surtout les bonnes informations au bon moment.<\/p>\n Un tableau de bord destin\u00e9 \u00e0 la direction pourrait par exemple suivre l\u2019\u00e9volution de la tr\u00e9sorerie disponible, les trois prochains mois de salaires, les cr\u00e9ances clients \u00e0 encaisser, les recettes s\u00e9curis\u00e9es et non s\u00e9curis\u00e9es, la masse salariale par rapport aux ressources du club, les engagements contractuels futurs ainsi que les \u00e9ventuels arri\u00e9r\u00e9s envers les joueurs, salari\u00e9s ou autres clubs.<\/p>\n Le nombre d\u2019indicateurs importe moins que leur capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9clencher des d\u00e9cisions.<\/p>\n Un tableau de bord qui montre qu\u2019un probl\u00e8me appara\u00eetra dans trois mois permet d\u2019agir.<\/p>\n Un rapport produit apr\u00e8s la fin de la saison permet seulement d\u2019expliquer ce qui s\u2019est pass\u00e9.<\/p>\nUn contrat sign\u00e9 cr\u00e9e une dette future qu\u2019il faut \u00eatre capable d\u2019anticiper<\/h2>\n
La masse salariale doit devenir un outil de pilotage<\/h2>\n
Toutes les recettes ne doivent pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme acquises<\/h2>\n
Le recrutement doit int\u00e9grer une validation financi\u00e8re<\/h2>\n
Pr\u00e9venir les impay\u00e9s suppose d\u2019organiser la tr\u00e9sorerie<\/h2>\n
Un club doit \u00e9galement conna\u00eetre son niveau de d\u00e9pendance<\/h2>\n
Le premier impay\u00e9 doit d\u00e9clencher une r\u00e9action de gestion<\/h2>\n
Les dirigeants doivent disposer d\u2019un tableau de bord simple<\/h2>\n