Le sport occupe d\u00e9j\u00e0 une place consid\u00e9rable dans les soci\u00e9t\u00e9s africaines. Il mobilise les populations, les m\u00e9dias, les entreprises, les collectivit\u00e9s et les pouvoirs publics. Les comp\u00e9titions nationales et internationales g\u00e9n\u00e8rent des audiences importantes, les performances des athl\u00e8tes cr\u00e9ent de la visibilit\u00e9 mondiale et plusieurs pays investissent d\u00e9sormais dans des stades, des arenas, des \u00e9v\u00e9nements, des acad\u00e9mies ou des partenariats internationaux destin\u00e9s \u00e0 renforcer leur positionnement sportif.<\/p>\n
Pourtant, cette place sociale et m\u00e9diatique ne se traduit pas encore partout par une contribution \u00e9conomique \u00e0 la m\u00eame hauteur.<\/p>\n
Lors d\u2019une table ronde organis\u00e9e \u00e0 Kigali en 2025, le Conseil du sport de l\u2019Union africaine a cit\u00e9 des estimations situant l\u2019industrie sportive africaine entre 12 et 15 milliards de dollars<\/strong>, avec une croissance annuelle potentielle d\u2019environ 8 % et une valeur susceptible de d\u00e9passer 20 milliards de dollars dans les ann\u00e9es suivantes. Dans le m\u00eame temps, la contribution du secteur \u00e9tait estim\u00e9e \u00e0 environ 0,5 % du PIB africain<\/strong>, contre une moyenne mondiale donn\u00e9e autour de 2 %. Ces chiffres doivent \u00eatre lus comme des estimations sectorielles plut\u00f4t que comme un compte \u00e9conomique harmonis\u00e9 pour l\u2019ensemble du continent, mais l\u2019\u00e9cart qu\u2019ils mettent en \u00e9vidence est particuli\u00e8rement instructif. Le Conseil du sport de l\u2019Union africaine a pr\u00e9cis\u00e9ment appel\u00e9 \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer la structuration \u00e9conomique du secteur<\/a>.<\/p>\n \u00c9conomie du sport \u2014 12 \u00e0 15 milliards USD<\/p>\n C\u2019est l\u2019ordre de grandeur de l\u2019industrie sportive africaine cit\u00e9 par le Conseil du sport de l\u2019Union africaine en 2025, avec une croissance potentielle d\u2019environ 8 % par an.<\/p>\n<\/div>\n Le sujet n\u2019est donc plus seulement de savoir si le sport poss\u00e8de un potentiel \u00e9conomique en Afrique. Il est de comprendre pourquoi une telle capacit\u00e9 de mobilisation produit encore relativement peu de valeur structur\u00e9e dans certaines \u00e9conomies nationales<\/strong>.<\/p>\n Une partie de la r\u00e9ponse tient dans une distinction essentielle : une audience n\u2019est pas encore un march\u00e9, une infrastructure n\u2019est pas encore une activit\u00e9 \u00e9conomique et une comp\u00e9tition n\u2019est pas encore une industrie<\/strong>.<\/p>\n Pour devenir un v\u00e9ritable moteur de d\u00e9veloppement et de croissance, le sport doit \u00eatre organis\u00e9 comme un \u00e9cosyst\u00e8me capable de transformer l\u2019attention en consommation, la pratique en services, les \u00e9v\u00e9nements en activit\u00e9 \u00e9conomique, les infrastructures en actifs exploit\u00e9s et les talents en carri\u00e8res professionnelles beaucoup plus larges que celle des seuls athl\u00e8tes.<\/p>\n Lorsqu\u2019un match de football, une comp\u00e9tition d\u2019athl\u00e9tisme, un tournoi de basketball ou un marathon est organis\u00e9, l\u2019activit\u00e9 \u00e9conomique ne s\u2019arr\u00eate pas aux sportifs qui participent \u00e0 l\u2019\u00e9v\u00e9nement.<\/p>\n Il faut transporter des personnes, les h\u00e9berger, assurer leur restauration, vendre des billets, produire des images, s\u00e9curiser les sites, communiquer, fournir des \u00e9quipements, g\u00e9rer les donn\u00e9es, diffuser les comp\u00e9titions, entretenir les infrastructures et mobiliser de nombreux prestataires.<\/p>\n Autour de l\u2019activit\u00e9 sportive se d\u00e9veloppent donc plusieurs march\u00e9s : billetterie, sponsoring, m\u00e9dias, \u00e9quipements, textile, tourisme, restauration, transport, sant\u00e9, \u00e9v\u00e9nementiel, formation, num\u00e9rique, data, s\u00e9curit\u00e9, communication, construction et exploitation d\u2019infrastructures.<\/p>\n C\u2019est cette cha\u00eene de valeur qu\u2019il faut regarder lorsque l\u2019on parle d\u2019\u00e9conomie du sport.<\/p>\n Une f\u00e9d\u00e9ration ne cr\u00e9e pas seulement de la valeur lorsqu\u2019elle per\u00e7oit une subvention. Elle peut en cr\u00e9er lorsqu\u2019elle organise des comp\u00e9titions r\u00e9guli\u00e8res que des diffuseurs et sponsors peuvent acheter. Un stade ne cr\u00e9e pas seulement de la valeur lorsqu\u2019il accueille une finale ; il en produit lorsqu\u2019il poss\u00e8de un calendrier d\u2019utilisation suffisamment dense pour faire travailler des techniciens, des prestataires, des restaurateurs ou des entreprises \u00e9v\u00e9nementielles pendant toute l\u2019ann\u00e9e.<\/p>\n Le m\u00eame raisonnement vaut pour la pratique amateur. Une population qui pratique davantage consomme potentiellement des \u00e9quipements, des services d\u2019encadrement, des abonnements, des formations, des applications, des assurances, des soins ou des installations sportives.<\/p>\n L\u2019\u00e9conomie du sport ne doit donc pas \u00eatre confondue avec l\u2019\u00e9conomie du sport professionnel. Elle commence beaucoup plus bas dans la cha\u00eene et concerne un nombre beaucoup plus important d\u2019acteurs.<\/p>\n L\u2019Afrique dispose pourtant d\u2019un avantage consid\u00e9rable : le sport y b\u00e9n\u00e9ficie d\u00e9j\u00e0 d\u2019une attention que beaucoup d\u2019autres secteurs doivent d\u00e9penser \u00e9norm\u00e9ment pour obtenir.<\/p>\n Des millions de personnes suivent leurs clubs, leurs s\u00e9lections, leurs athl\u00e8tes et les grandes comp\u00e9titions internationales. Les r\u00e9seaux sociaux renforcent encore cette relation en permettant aux supporters de suivre directement les sportifs et les organisations.<\/p>\n Mais cette attention ne se transforme pas automatiquement en revenus.<\/p>\n Un championnat peut \u00eatre tr\u00e8s populaire et disposer d\u2019une faible billetterie. Un club peut avoir des dizaines de milliers de supporters et ne presque rien conna\u00eetre de leur profil. Une f\u00e9d\u00e9ration peut disposer d\u2019une audience nationale importante sans \u00eatre capable de pr\u00e9senter \u00e0 un sponsor des donn\u00e9es fiables sur son exposition. Une infrastructure peut \u00eatre remplie lors d\u2019une comp\u00e9tition majeure puis rester largement sous-utilis\u00e9e le reste de l\u2019ann\u00e9e.<\/p>\n Le probl\u00e8me n\u2019est donc pas n\u00e9cessairement le manque de demande. Il r\u00e9side souvent dans l\u2019absence des m\u00e9canismes qui permettent de convertir cette demande en activit\u00e9 \u00e9conomique<\/strong>.<\/p>\n Pour qu\u2019une audience devienne un actif commercial, il faut pouvoir la conna\u00eetre, la mesurer et cr\u00e9er des produits autour d\u2019elle : billets, abonnements, contenus num\u00e9riques, exp\u00e9riences, merchandising, sponsoring ou offres partenaires.<\/p>\n Pour qu\u2019une comp\u00e9tition devienne un produit m\u00e9diatique, elle doit disposer d\u2019un calendrier fiable, d\u2019une qualit\u00e9 de production suffisante, d\u2019un cadre commercial clair et d\u2019informations permettant aux partenaires d\u2019\u00e9valuer ce qu\u2019ils ach\u00e8tent.<\/p>\n Pour qu\u2019une infrastructure devienne un actif \u00e9conomique, elle doit disposer d\u2019un programme d\u2019exploitation.<\/p>\n Cette distinction explique pourquoi la popularit\u00e9 d\u2019un sport et la maturit\u00e9 \u00e9conomique de son march\u00e9 peuvent \u00e9voluer \u00e0 des vitesses compl\u00e8tement diff\u00e9rentes<\/strong>.<\/p>\n Le changement d\u2019\u00e9chelle appara\u00eet lorsque les diff\u00e9rentes composantes commencent \u00e0 fonctionner ensemble.<\/p>\n Prenons l\u2019exemple d\u2019une ligue nationale.<\/p>\n Si son calendrier est irr\u00e9gulier, il devient difficile de vendre des droits m\u00e9dias sur plusieurs saisons. Sans visibilit\u00e9 m\u00e9diatique stable, la valeur du sponsoring diminue. Sans donn\u00e9es sur les spectateurs, les clubs connaissent mal leurs clients. Sans recettes commerciales suffisantes, ils restent d\u00e9pendants des subventions ou du financement de quelques dirigeants. Cette fragilit\u00e9 affecte ensuite leur capacit\u00e9 \u00e0 investir dans les joueurs, l\u2019encadrement, le marketing ou la qualit\u00e9 de l\u2019exp\u00e9rience propos\u00e9e au public.<\/p>\n Ce cercle peut cependant fonctionner dans l\u2019autre sens.<\/p>\n Une comp\u00e9tition mieux organis\u00e9e produit un calendrier fiable. Ce calendrier permet de construire une offre audiovisuelle. L\u2019audience mesur\u00e9e permet de mieux valoriser les droits commerciaux. Les revenus am\u00e9liorent l\u2019organisation et la communication. Les clubs peuvent d\u00e9velopper leur billetterie, leurs produits d\u00e9riv\u00e9s ou leurs partenariats. Les entreprises disposent alors de davantage de raisons d\u2019entrer dans l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me.<\/p>\n C\u2019est ainsi qu\u2019un march\u00e9 commence \u00e0 se structurer.<\/p>\n Cette logique ne concerne pas uniquement le football. Le basketball africain fournit aujourd\u2019hui un exemple int\u00e9ressant avec la Basketball Africa League. Le partenariat entre la BAL et le Rwanda associe directement organisation de comp\u00e9titions, exploitation de la BK Arena, tourisme, transport, partenariats commerciaux et programmes de d\u00e9veloppement. Le Rwanda Development Board pr\u00e9sente d\u2019ailleurs la BAL comme l\u2019un des \u00e9v\u00e9nements contribuant au positionnement du pays comme destination de tourisme sportif, tandis que l\u2019accord conclu avec la ligue pr\u00e9voit des \u00e9ditions \u00e0 Kigali jusqu\u2019en 2028. Le dispositif illustre une strat\u00e9gie dans laquelle \u00e9v\u00e9nement, infrastructure et attractivit\u00e9 sont pens\u00e9s ensemble<\/a>.<\/p>\n Lors de la premi\u00e8re \u00e9dition organis\u00e9e \u00e0 Kigali, la BAL indiquait avoir travaill\u00e9 avec plus de 100 fournisseurs locaux<\/strong>, tandis que les d\u00e9penses d\u2019organisation repr\u00e9sentaient plusieurs millions de dollars. Il ne s\u2019agit pas d\u2019en d\u00e9duire que chaque \u00e9v\u00e9nement produira le m\u00eame effet, mais l\u2019exemple montre tr\u00e8s concr\u00e8tement comment une comp\u00e9tition peut injecter de la demande dans d\u2019autres secteurs de l\u2019\u00e9conomie. La BAL mettait notamment en avant l\u2019effet sur les fournisseurs et l\u2019activit\u00e9 locale<\/a>.<\/p>\n Cha\u00eene de valeur \u2014 plus de 100 prestataires<\/p>\n Lors de la premi\u00e8re BAL organis\u00e9e \u00e0 Kigali, plus de 100 fournisseurs locaux avaient \u00e9t\u00e9 mobilis\u00e9s pour l\u2019organisation de l\u2019\u00e9v\u00e9nement.<\/p>\n<\/div>\n Le v\u00e9ritable enjeu consiste ensuite \u00e0 savoir combien de ces entreprises d\u00e9veloppent une activit\u00e9 durable au-del\u00e0 de l\u2019\u00e9v\u00e9nement.<\/p>\n C\u2019est l\u00e0 que commence une politique \u00e9conomique du sport.<\/p>\n Lorsque l\u2019on parle d\u2019emploi dans le sport, l\u2019image du sportif professionnel reste souvent dominante.<\/p>\n Elle est pourtant tr\u00e8s r\u00e9ductrice.<\/p>\n Une industrie sportive a besoin de managers, juristes, commerciaux, sp\u00e9cialistes du marketing, agents d\u2019exploitation, analystes de donn\u00e9es, producteurs audiovisuels, pr\u00e9parateurs physiques, m\u00e9decins, kin\u00e9sith\u00e9rapeutes, journalistes, techniciens, agents \u00e9v\u00e9nementiels, experts du num\u00e9rique, sp\u00e9cialistes des installations sportives ou encore responsables de billetterie.<\/p>\n \u00c0 ces m\u00e9tiers directement li\u00e9s au secteur s\u2019ajoutent ceux qui interviennent autour de lui : h\u00f4tellerie, transport, restauration, tourisme, s\u00e9curit\u00e9, construction, textile ou technologie.<\/p>\n Le v\u00e9ritable potentiel d\u2019emploi ne d\u00e9pend donc pas uniquement du nombre de professionnels pouvant vivre de leur performance sportive. Il d\u00e9pend de l\u2019\u00e9paisseur de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me construit autour de cette performance<\/strong>.<\/p>\n Cela change la mani\u00e8re dont les politiques de formation devraient \u00eatre pens\u00e9es.<\/p>\n Former davantage d\u2019athl\u00e8tes sans d\u00e9velopper simultan\u00e9ment les m\u00e9tiers du management, de l\u2019\u00e9v\u00e9nementiel, du marketing, de la data, de la gestion des infrastructures ou de la production audiovisuelle limite la capacit\u00e9 du secteur \u00e0 se professionnaliser.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement \u00e9conomique du sport suppose donc de construire une v\u00e9ritable cha\u00eene de comp\u00e9tences.<\/p>\n Cette \u00e9volution peut \u00e9galement cr\u00e9er des opportunit\u00e9s entrepreneuriales. Une jeune entreprise n\u2019a pas besoin d\u2019exploiter un club professionnel pour entrer dans l\u2019\u00e9conomie du sport. Elle peut d\u00e9velopper un logiciel de billetterie, proposer des services de captation vid\u00e9o, g\u00e9rer des surfaces sportives, produire des contenus num\u00e9riques, commercialiser des \u00e9quipements ou accompagner des \u00e9v\u00e9nements.<\/p>\n Une industrie appara\u00eet pr\u00e9cis\u00e9ment lorsque des entreprises peuvent vivre durablement en r\u00e9pondant aux besoins du secteur<\/strong>.<\/p>\n L\u2019int\u00e9r\u00eat \u00e9conomique du sport ne r\u00e9side pas uniquement dans les revenus produits par les organisations sportives.<\/p>\n Il peut \u00e9galement \u00eatre utilis\u00e9 comme levier d\u2019attractivit\u00e9.<\/p>\n Une comp\u00e9tition peut attirer des visiteurs, remplir des h\u00f4tels, cr\u00e9er une activit\u00e9 de restauration et exposer une destination. Une infrastructure correctement programm\u00e9e peut augmenter l\u2019activit\u00e9 d\u2019un quartier. Une course, un tournoi ou un championnat peut devenir un rendez-vous r\u00e9current et int\u00e9grer progressivement la strat\u00e9gie touristique d\u2019un territoire.<\/p>\n Le Rwanda illustre particuli\u00e8rement cette approche. Son minist\u00e8re des Sports recense d\u00e9sormais dans sa programmation de tourisme sportif des comp\u00e9titions de basketball, volleyball, tennis, cricket, cyclisme ou football, montrant que la strat\u00e9gie d\u00e9passe une seule discipline.<\/p>\n Il faut toutefois rester prudent lorsque l\u2019on mesure ces effets.<\/p>\n Les performances globales du tourisme rwandais ne peuvent pas \u00eatre attribu\u00e9es au seul sport. Le pays a d\u00e9velopp\u00e9 simultan\u00e9ment le tourisme de loisirs, le tourisme d\u2019affaires, les conf\u00e9rences et plusieurs strat\u00e9gies de destination. Le Rwanda Development Board estime n\u00e9anmoins que le tourisme a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 650 millions de dollars en 2024<\/strong>, contre un niveau inf\u00e9rieur lorsque certains grands partenariats sportifs ont commenc\u00e9, et pr\u00e9sente le sport comme l\u2019un des supports de visibilit\u00e9 internationale de cette strat\u00e9gie. Le sport s\u2019inscrit ainsi dans une strat\u00e9gie plus large d\u2019attractivit\u00e9 et de destination<\/a>.<\/p>\n L\u2019int\u00e9r\u00eat de cet exemple n\u2019est donc pas de pr\u00e9tendre que le sport produit \u00e0 lui seul la croissance touristique. Il montre comment le sport peut \u00eatre int\u00e9gr\u00e9 dans une strat\u00e9gie \u00e9conomique plus large<\/strong>.<\/p>\n C\u2019est probablement l\u2019une des principales conditions de r\u00e9ussite : l\u2019\u00e9v\u00e9nement sportif ne doit pas rester isol\u00e9 de la politique touristique, de l\u2019am\u00e9nagement urbain, des transports, de la formation ou de la strat\u00e9gie d\u2019investissement.<\/p>\n Lorsque ces politiques fonctionnent s\u00e9par\u00e9ment, une partie des retomb\u00e9es potentielles est perdue.<\/p>\n Consid\u00e9rer le sport comme un secteur productif ne signifie pas demander aux pouvoirs publics de s\u2019en retirer.<\/p>\n Au contraire.<\/p>\n Une \u00e9conomie sportive solide a besoin d\u2019infrastructures, de cadres r\u00e9glementaires, de statistiques, de formations, d\u2019acc\u00e8s \u00e0 la pratique, de r\u00e8gles de gouvernance et de politiques capables de cr\u00e9er des conditions favorables \u00e0 l\u2019investissement.<\/p>\n L\u2019\u00c9tat intervient donc moins comme unique financeur que comme constructeur d\u2019un environnement dans lequel davantage d\u2019acteurs peuvent produire et investir<\/strong>.<\/p>\n Cette distinction est importante.<\/p>\n Financer chaque ann\u00e9e les m\u00eames d\u00e9penses de fonctionnement d\u2019une organisation sportive ne produit pas le m\u00eame effet que financer une infrastructure accompagn\u00e9e d\u2019un mod\u00e8le d\u2019exploitation, structurer une formation professionnelle ou mettre en place les conditions permettant \u00e0 une ligue de d\u00e9velopper progressivement ses revenus propres.<\/p>\n La subvention peut \u00eatre indispensable au d\u00e9marrage ou pour remplir une mission d\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral. Elle devient probl\u00e9matique lorsqu\u2019elle constitue l\u2019unique architecture \u00e9conomique du secteur.<\/p>\n L\u2019objectif de la politique publique devrait donc \u00eatre de distinguer ce qui rel\u00e8ve durablement du financement public de ce qui peut progressivement produire ses propres ressources.<\/p>\n Le Maroc a d\u00e9j\u00e0 pos\u00e9 cette question de mani\u00e8re tr\u00e8s explicite. Dans son avis consacr\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9conomie du sport, le Conseil \u00e9conomique, social et environnemental estimait, sur la base des informations disponibles, que le secteur repr\u00e9sentait environ 0,5 % du PIB en 2020<\/strong> et recommandait une transformation susceptible d\u2019amener cette contribution vers 3 % \u00e0 moyen terme. Il insistait notamment sur la professionnalisation, le sponsoring, les droits m\u00e9dias, la billetterie, le merchandising et la cr\u00e9ation d\u2019un compte satellite du sport. Le niveau de 3 % constituait un objectif propos\u00e9, et non un r\u00e9sultat atteint. Le CESE marocain a ainsi trait\u00e9 le sport comme un v\u00e9ritable sujet de politique \u00e9conomique<\/a>.<\/p>\n Maroc \u2014 environ 0,5 % du PIB en 2020<\/p>\n Le CESE marocain estimait la contribution du secteur autour de 0,5 % du PIB et recommandait une strat\u00e9gie capable d\u2019en accro\u00eetre fortement la contribution \u00e9conomique.<\/p>\n<\/div>\n Cette d\u00e9marche poss\u00e8de un int\u00e9r\u00eat particulier : elle ne commence pas par demander combien d\u2019argent suppl\u00e9mentaire doit \u00eatre consacr\u00e9 au sport.<\/p>\n Elle demande comment transformer le fonctionnement du secteur pour qu\u2019il produise davantage de richesse et d\u2019emplois<\/strong>.<\/p>\n Le financement priv\u00e9 constitue une autre \u00e9tape essentielle.<\/p>\n Les entreprises peuvent devenir sponsors, investisseurs, diffuseurs, exploitants, fournisseurs technologiques, partenaires \u00e9v\u00e9nementiels ou employeurs. Mais elles n\u2019investissent g\u00e9n\u00e9ralement pas uniquement parce qu\u2019un sport est populaire.<\/p>\n Elles doivent comprendre ce qu\u2019elles ach\u00e8tent.<\/p>\n Quelle audience ? Quel profil de public ? Quelle fr\u00e9quence d\u2019exposition ? Quels droits associ\u00e9s ? Quel territoire ? Quelle activation possible ? Quelles donn\u00e9es sont disponibles pour mesurer les r\u00e9sultats ?<\/p>\n Lors de sa table ronde de Kigali en 2025, le Conseil du sport de l\u2019Union africaine a \u00e9galement relay\u00e9 les r\u00e9sultats d\u2019une enqu\u00eate men\u00e9e aupr\u00e8s de 3 000 professionnels du sport, dans laquelle l\u2019environnement des affaires, la gouvernance, les infrastructures, le capital humain et l\u2019acc\u00e8s au financement apparaissaient parmi les obstacles au d\u00e9veloppement du secteur.<\/p>\n Ce constat rejoint directement la question du sponsoring.<\/p>\n Une organisation qui ne conna\u00eet pas pr\u00e9cis\u00e9ment son audience est contrainte de vendre essentiellement une promesse de visibilit\u00e9.<\/p>\n Une organisation capable de pr\u00e9senter la fr\u00e9quentation de ses \u00e9v\u00e9nements, le profil de ses supporters, ses audiences num\u00e9riques, la dur\u00e9e d\u2019exposition des partenaires ou l\u2019\u00e9volution de sa communaut\u00e9 dispose d\u2019un actif beaucoup plus facile \u00e0 valoriser.<\/p>\n La donn\u00e9e devient ainsi une infrastructure \u00e9conomique du sport.<\/p>\nLa valeur du sport ne se trouve pas uniquement sur le terrain<\/h2>\n
La passion n\u2019est pas encore un mod\u00e8le \u00e9conomique<\/h2>\n
Cr\u00e9er davantage de valeur suppose de construire des march\u00e9s autour du sport<\/h2>\n
Un secteur sportif d\u00e9velopp\u00e9 produit des m\u00e9tiers bien au-del\u00e0 des athl\u00e8tes<\/h2>\n
Le sport peut aussi devenir un outil de d\u00e9veloppement territorial<\/h2>\n
Le r\u00f4le de l\u2019\u00c9tat ne dispara\u00eet pas lorsque le sport devient une \u00e9conomie<\/h2>\n
Les entreprises entreront davantage dans le sport lorsque les actifs seront plus lisibles<\/h2>\n