Dans le sport, l\u2019attention se porte naturellement sur ce qui est visible : les comp\u00e9titions organis\u00e9es, les infrastructures construites, les stages effectu\u00e9s, les formations r\u00e9alis\u00e9es, les \u00e9quipes nationales engag\u00e9es ou encore les financements mobilis\u00e9s. Ces \u00e9l\u00e9ments sont indispensables, mais ils ne permettent pas \u00e0 eux seuls de d\u00e9terminer si une organisation progresse r\u00e9ellement.<\/p>\n
Le probl\u00e8me de la donn\u00e9e sportive d\u00e9passe d\u2019ailleurs largement les seules organisations africaines. Le Global Sport and Sustainable Development Goals Baseline and Initial Impact Report<\/a>, publi\u00e9 en 2026 \u00e0 partir de donn\u00e9es couvrant 210 pays, permet de mesurer l\u2019ampleur du ph\u00e9nom\u00e8ne. Sur 88 200 points de donn\u00e9es potentiels \u00e9tudi\u00e9s pour la p\u00e9riode 2016-2022, seulement 16 % \u00e9taient effectivement disponibles. Le recours \u00e0 des estimations statistiques a permis de porter la couverture \u00e0 48 %, ce qui signifie que plus de la moiti\u00e9 des donn\u00e9es th\u00e9oriquement n\u00e9cessaires restaient encore indisponibles.<\/p>\n Chiffre cl\u00e9 \u2014 16 %<\/p>\n des 88 200 points de donn\u00e9es potentiels \u00e9tudi\u00e9s dans 210 pays \u00e9taient directement disponibles dans le rapport mondial Sport et ODD.<\/p>\n<\/div>\n Ce chiffre est particuli\u00e8rement r\u00e9v\u00e9lateur. Il montre que le d\u00e9veloppement du sport ne se heurte pas uniquement \u00e0 un manque de financement, d\u2019infrastructures ou de comp\u00e9tences. Il existe \u00e9galement un probl\u00e8me plus discret : nous savons encore insuffisamment mesurer ce que les politiques et les organisations sportives produisent r\u00e9ellement.<\/p>\n Une f\u00e9d\u00e9ration peut multiplier les activit\u00e9s sans \u00eatre capable de mesurer leur effet. Une collectivit\u00e9 peut construire ou r\u00e9habiliter des \u00e9quipements sans disposer d\u2019informations pr\u00e9cises sur leur fr\u00e9quentation, leurs co\u00fbts de fonctionnement ou leur utilisation. Un programme de d\u00e9veloppement peut former plusieurs centaines d\u2019encadreurs sans savoir combien exercent encore quelques ann\u00e9es plus tard. Une politique de haute performance peut augmenter son budget sans pouvoir relier cette d\u00e9pense \u00e0 l\u2019\u00e9volution des performances des athl\u00e8tes.<\/p>\n Dans chacune de ces situations, le probl\u00e8me n\u2019est pas n\u00e9cessairement l\u2019absence d\u2019action. Il est l\u2019absence d\u2019un syst\u00e8me permettant de comprendre ce que l\u2019action produit<\/strong>.<\/p>\n C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment la fonction du reporting.<\/p>\n Il ne devrait pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme une formalit\u00e9 administrative r\u00e9alis\u00e9e en fin d\u2019exercice pour satisfaire un minist\u00e8re, un conseil d\u2019administration, une f\u00e9d\u00e9ration internationale ou un partenaire financier. Lorsqu\u2019il est correctement con\u00e7u, il devient l\u2019un des principaux outils de pilotage de l\u2019organisation : il permet de savoir ce qui \u00e9tait pr\u00e9vu, ce qui a r\u00e9ellement \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9, quelles ressources ont \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9es, quels r\u00e9sultats ont \u00e9t\u00e9 obtenus et quelles d\u00e9cisions doivent \u00eatre prises ensuite.<\/p>\n La question n\u2019est donc plus seulement de savoir si les organisations sportives africaines produisent suffisamment de rapports. Elle est de savoir si elles disposent de syst\u00e8mes d\u2019information capables de transformer leurs activit\u00e9s en donn\u00e9es utiles \u00e0 la d\u00e9cision<\/strong>.<\/p>\n Une difficult\u00e9 fr\u00e9quente vient de la mani\u00e8re m\u00eame dont le reporting est compris.<\/p>\n Lorsqu\u2019un rapport est con\u00e7u uniquement apr\u00e8s la r\u00e9alisation d\u2019un projet, l\u2019organisation cherche souvent \u00e0 reconstituer les informations disponibles : nombre de participants, d\u00e9penses engag\u00e9es, activit\u00e9s r\u00e9alis\u00e9es, r\u00e9sultats sportifs ou documents administratifs. Certaines donn\u00e9es existent, d\u2019autres doivent \u00eatre retrouv\u00e9es et certaines n\u2019ont tout simplement jamais \u00e9t\u00e9 collect\u00e9es.<\/p>\n Le reporting devient alors un travail de m\u00e9moire.<\/p>\n Un v\u00e9ritable syst\u00e8me de pilotage fonctionne \u00e0 l\u2019inverse. Avant le d\u00e9marrage d\u2019un programme, l\u2019organisation d\u00e9finit les objectifs recherch\u00e9s, les informations qui permettront de suivre leur r\u00e9alisation, les personnes responsables de la collecte, la fr\u00e9quence de mise \u00e0 jour et les \u00e9carts qui devront d\u00e9clencher une d\u00e9cision.<\/p>\n L\u2019UNESCO montre ce que peut repr\u00e9senter ce travail de structuration \u00e0 grande \u00e9chelle. Pour \u00e9valuer les politiques d\u2019\u00e9ducation physique, son enqu\u00eate 2021 a recueilli des donn\u00e9es aupr\u00e8s de 117 pays et 2 101 enseignants d\u2019\u00e9ducation physique<\/strong>. Un dispositif compl\u00e9mentaire consacr\u00e9 aux effets de la pand\u00e9mie a \u00e9galement recueilli les r\u00e9ponses de 450 enseignants. L\u2019objectif affich\u00e9 est pr\u00e9cis\u00e9ment de combler les lacunes de donn\u00e9es et de mieux documenter les politiques et les pratiques<\/a>.<\/p>\n L\u2019int\u00e9r\u00eat n\u2019est pas uniquement dans la taille de l\u2019\u00e9chantillon. Il r\u00e9side dans la capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9finir au pr\u00e9alable ce que l\u2019on souhaite mesurer, \u00e0 utiliser des indicateurs communs et \u00e0 rendre ensuite les r\u00e9sultats comparables.<\/p>\n Prenons une f\u00e9d\u00e9ration qui souhaite d\u00e9velopper la pratique f\u00e9minine. Savoir qu\u2019elle a organis\u00e9 cinq comp\u00e9titions f\u00e9minines dans l\u2019ann\u00e9e constitue une information d\u2019activit\u00e9. Mais ce chiffre ne dit pas encore si la politique fonctionne.<\/p>\n Il faudrait \u00e9galement conna\u00eetre l\u2019\u00e9volution du nombre de pratiquantes, leur r\u00e9partition territoriale et par \u00e2ge, le nombre de clubs disposant d\u2019une section f\u00e9minine, le taux de maintien d\u2019une saison \u00e0 l\u2019autre, le nombre d\u2019entra\u00eeneures form\u00e9es, les moyens consacr\u00e9s au programme et les obstacles identifi\u00e9s \u00e0 la pratique.<\/p>\n La diff\u00e9rence est fondamentale. Le premier syst\u00e8me prouve que l\u2019organisation a fait quelque chose<\/strong>. Le second permet de savoir si ce qu\u2019elle a fait produit le r\u00e9sultat recherch\u00e9<\/strong>.<\/p>\n L\u2019exemple de l\u2019activit\u00e9 physique est particuli\u00e8rement instructif.<\/p>\n Le premier rapport mondial de l\u2019OMS consacr\u00e9 \u00e0 la mise en \u0153uvre des politiques d\u2019activit\u00e9 physique s\u2019appuie sur les 194 \u00c9tats membres de l\u2019OMS<\/strong> et sur un cadre de suivi comprenant 29 indicateurs<\/strong>. Ces profils nationaux permettent d\u2019observer la mise en \u0153uvre des recommandations du Global Action Plan on Physical Activity 2018-2030. L\u2019OMS utilise ce cadre pour comparer les progr\u00e8s accomplis et les politiques mises en place dans chaque pays<\/a>.<\/p>\n Rep\u00e8re \u2014 194 pays, 29 indicateurs<\/p>\n Le cadre mondial de suivi de l\u2019activit\u00e9 physique de l\u2019OMS repose sur 29 indicateurs appliqu\u00e9s aux 194 \u00c9tats membres.<\/p>\n<\/div>\n La m\u00eame \u00e9tude montre cependant que la disponibilit\u00e9 de certaines informations ne garantit pas \u00e0 elle seule l\u2019existence d\u2019une politique coh\u00e9rente. La mise en \u0153uvre varie fortement selon les indicateurs et les r\u00e9gions. L\u2019OMS relevait notamment que les recommandations nationales sur l\u2019activit\u00e9 physique \u00e9taient d\u00e9clar\u00e9es beaucoup moins fr\u00e9quemment dans la R\u00e9gion africaine que dans les autres r\u00e9gions.<\/p>\n Afrique \u2014 moins de 10 %<\/p>\n des pays de la R\u00e9gion africaine de l\u2019OMS d\u00e9claraient disposer de recommandations nationales sur l\u2019activit\u00e9 physique dans le rapport mondial 2022.<\/p>\n<\/div>\n Ce chiffre ne doit pas \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9 comme une mesure globale de la qualit\u00e9 des politiques sportives africaines. Il illustre en revanche une difficult\u00e9 centrale : une politique ne peut \u00eatre pilot\u00e9e efficacement que si ses objectifs, ses indicateurs et les informations n\u00e9cessaires \u00e0 leur suivi sont clairement d\u00e9finis.<\/p>\n Le sujet n\u2019est donc pas seulement de collecter davantage de donn\u00e9es. Il faut construire la relation entre la donn\u00e9e, l\u2019objectif et la d\u00e9cision<\/strong>.<\/p>\n Cette distinction devient particuli\u00e8rement importante lorsqu\u2019il s\u2019agit des ressources.<\/p>\n Le d\u00e9bat autour du sport porte fr\u00e9quemment sur les budgets disponibles. Combien l\u2019\u00c9tat consacre-t-il au sport ? Quelle subvention une f\u00e9d\u00e9ration re\u00e7oit-elle ? Quel montant a \u00e9t\u00e9 investi dans une infrastructure ? Combien co\u00fbte la pr\u00e9paration d\u2019une \u00e9quipe nationale ?<\/p>\n Ces informations sont n\u00e9cessaires, mais elles ne permettent pas \u00e0 elles seules d\u2019\u00e9valuer la performance d\u2019une politique.<\/p>\n Un budget de formation des entra\u00eeneurs ne devient r\u00e9ellement utile au pilotage que lorsqu\u2019il peut \u00eatre rapproch\u00e9 du nombre d\u2019entra\u00eeneurs form\u00e9s, de leur niveau de certification, de leur implantation territoriale et, \u00e0 terme, de leur activit\u00e9 r\u00e9elle aupr\u00e8s des pratiquants.<\/p>\n Le co\u00fbt d\u2019une infrastructure doit pouvoir \u00eatre rapproch\u00e9 de son utilisation : nombre d\u2019heures d\u2019ouverture, taux d\u2019occupation, profil des utilisateurs, comp\u00e9titions accueillies, co\u00fbts de maintenance, revenus \u00e9ventuellement g\u00e9n\u00e9r\u00e9s et \u00e9tat de l\u2019\u00e9quipement dans le temps.<\/p>\n Pour la haute performance, il faut pouvoir rapprocher les ressources de la progression des athl\u00e8tes, de leurs performances dans des comp\u00e9titions de r\u00e9f\u00e9rence, de leur acc\u00e8s aux dispositifs de pr\u00e9paration et de la qualit\u00e9 de leur encadrement.<\/p>\n L\u2019objectif n\u2019est pas de ramener le sport \u00e0 une logique purement financi\u00e8re. Il est de pouvoir r\u00e9pondre \u00e0 une question \u00e9l\u00e9mentaire de gestion : que produisent les moyens que nous mobilisons ?<\/strong><\/p>\n Cette logique est d\u00e9sormais int\u00e9gr\u00e9e au niveau continental africain. Le plan strat\u00e9gique 2024-2028 du Conseil du sport de l\u2019Union africaine<\/a> repose sur cinq grandes priorit\u00e9s \u2014 gouvernance et responsabilit\u00e9, \u00e9quit\u00e9 et inclusion, participation, performance et durabilit\u00e9 \u2014 et pr\u00e9voit un cadre num\u00e9rique de suivi et d\u2019\u00e9valuation avec des indicateurs, des cibles et des \u00e9ch\u00e9ances pour chaque objectif.<\/p>\n La pr\u00e9sence d\u2019indicateurs ne suffit cependant pas.<\/p>\n Une organisation peut produire chaque mois un tableau de bord parfaitement renseign\u00e9 sans que personne ne l\u2019utilise.<\/p>\n Le reporting ne devient un outil de management que lorsqu\u2019il est int\u00e9gr\u00e9 au cycle de d\u00e9cision.<\/p>\n Supposons qu\u2019une f\u00e9d\u00e9ration constate qu\u2019une r\u00e9gion concentre une part importante de ses pratiquants mais tr\u00e8s peu de ses entra\u00eeneurs qualifi\u00e9s. Cette donn\u00e9e devrait conduire \u00e0 une d\u00e9cision de formation ou de red\u00e9ploiement. Si un \u00e9quipement fonctionne tr\u00e8s en dessous de sa capacit\u00e9, le reporting devrait conduire \u00e0 analyser sa programmation, son accessibilit\u00e9, ses tarifs ou ses partenariats avec les clubs et \u00e9tablissements scolaires. Si une comp\u00e9tition perd r\u00e9guli\u00e8rement des clubs en cours de saison, le nombre d\u2019abandons ne devrait pas uniquement appara\u00eetre dans le rapport annuel : il devrait permettre d\u2019identifier les causes financi\u00e8res, administratives ou logistiques.<\/p>\n Le reporting n\u2019a donc pas pour fonction principale de raconter ce qui s\u2019est pass\u00e9. Il doit permettre de d\u00e9tecter suffisamment t\u00f4t les \u00e9carts pour pouvoir agir<\/strong>.<\/p>\nLe reporting commence avant l\u2019action, pas apr\u00e8s<\/h2>\n
Disposer de donn\u00e9es ne signifie pas encore disposer d\u2019un syst\u00e8me de pilotage<\/h2>\n
D\u00e9penser n\u2019est pas encore mesurer la performance<\/h2>\n
Le reporting doit conduire \u00e0 une d\u00e9cision<\/h2>\n