Lorsqu\u2019un \u00c9tat, une f\u00e9d\u00e9ration, une ligue, un club ou une autre organisation sportive africaine engage une r\u00e9forme, le recours aux mod\u00e8les internationaux est presque incontournable. Les syst\u00e8mes sportifs europ\u00e9ens, nord-am\u00e9ricains ou asiatiques offrent des r\u00e9f\u00e9rences en mati\u00e8re de gouvernance, de d\u00e9veloppement de la pratique, de formation, de haute performance, d\u2019organisation des comp\u00e9titions, de financement, d\u2019infrastructures ou encore d\u2019exploitation commerciale.<\/p>\n
Cette ouverture est n\u00e9cessaire. Le d\u00e9veloppement du sport ne peut pas se construire en vase clos, et il serait contre-productif d\u2019ignorer des exp\u00e9riences accumul\u00e9es pendant plusieurs d\u00e9cennies dans d\u2019autres environnements.<\/p>\n
La difficult\u00e9 commence lorsque l\u2019exp\u00e9rience observ\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9tranger cesse d\u2019\u00eatre une source d\u2019apprentissage pour devenir un mod\u00e8le \u00e0 reproduire.<\/p>\n
Une organisation sportive performante n\u2019est jamais uniquement le r\u00e9sultat d\u2019un bon organigramme, d\u2019un centre de performance moderne, d\u2019une comp\u00e9tition professionnelle ou d\u2019un plan strat\u00e9gique bien r\u00e9dig\u00e9. Elle fonctionne parce qu\u2019un ensemble de conditions \u00e9conomiques, institutionnelles, humaines, techniques et culturelles permettent \u00e0 ce dispositif de produire des r\u00e9sultats.<\/p>\n
Lorsque ces conditions ne sont pas suffisamment analys\u00e9es, une strat\u00e9gie peut \u00eatre coh\u00e9rente sur le papier tout en \u00e9tant difficilement applicable dans son environnement r\u00e9el.<\/p>\n
Le probl\u00e8me n\u2019est donc pas l\u2019origine \u00e9trang\u00e8re d\u2019une strat\u00e9gie. Il r\u00e9side dans l\u2019\u00e9cart entre les conditions qui ont permis au mod\u00e8le de fonctionner dans son environnement d\u2019origine et celles qui existent dans l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me o\u00f9 il doit \u00eatre transpos\u00e9<\/strong>.<\/p>\n Cette difficult\u00e9 appara\u00eet clairement dans les politiques de haute performance.<\/p>\n Lorsqu\u2019un pays souhaite am\u00e9liorer ses r\u00e9sultats internationaux, la cr\u00e9ation d\u2019un centre national de performance peut sembler constituer une r\u00e9ponse \u00e9vidente. Des infrastructures sp\u00e9cialis\u00e9es, des entra\u00eeneurs de haut niveau, un accompagnement m\u00e9dical, des \u00e9quipements modernes et une concentration des meilleurs athl\u00e8tes peuvent effectivement contribuer \u00e0 la performance.<\/p>\n Mais un centre ne produit pas lui-m\u00eame les athl\u00e8tes qu\u2019il accueille.<\/p>\n En athl\u00e9tisme, par exemple, la performance internationale suppose auparavant l\u2019existence d\u2019une pratique suffisamment large, d\u2019entra\u00eeneurs form\u00e9s, de comp\u00e9titions r\u00e9guli\u00e8res, de syst\u00e8mes de d\u00e9tection et d\u2019une progression permettant aux meilleurs talents d\u2019atteindre progressivement le niveau national puis international.<\/p>\n C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ce que montre l\u2019organisation du d\u00e9veloppement de World Athletics en Afrique<\/a>. Ses centres de d\u00e9veloppement du Caire, de Dakar et de Nairobi ne sont pas uniquement orient\u00e9s vers la pr\u00e9paration de l\u2019\u00e9lite. Ils interviennent \u00e9galement dans la formation des entra\u00eeneurs, des officiels techniques, des dirigeants et dans le renforcement des capacit\u00e9s des f\u00e9d\u00e9rations. Le centre de Dakar combine ainsi d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et entra\u00eenement de haut niveau, tandis que World Athletics souligne l\u2019adaptation des programmes aux contextes culturels et linguistiques des diff\u00e9rentes r\u00e9gions africaines.<\/p>\n Cette logique d\u00e9passe largement l\u2019athl\u00e9tisme. Elle concerne la natation, le judo, la boxe, le taekwondo, le tennis, le cyclisme ou toutes les disciplines dans lesquelles la performance internationale d\u00e9pend d\u2019une cha\u00eene de d\u00e9veloppement beaucoup plus large que la seule pr\u00e9paration de quelques athl\u00e8tes.<\/p>\n Construire uniquement le sommet peut produire ponctuellement quelques r\u00e9sultats. Construire un syst\u00e8me permet d\u2019augmenter la probabilit\u00e9 de produire r\u00e9guli\u00e8rement de nouveaux athl\u00e8tes performants.<\/p>\n La diff\u00e9rence est fondamentale.<\/p>\n Le m\u00eame raisonnement s\u2019applique aux comp\u00e9titions.<\/p>\n Dans plusieurs disciplines, la volont\u00e9 de professionnalisation conduit naturellement \u00e0 renforcer les exigences impos\u00e9es aux clubs : administration permanente, obligations financi\u00e8res, contrats, communication, infrastructures, s\u00e9curit\u00e9, marketing ou gouvernance.<\/p>\n Ces \u00e9volutions peuvent \u00eatre n\u00e9cessaires. Mais une comp\u00e9tition ne devient pas v\u00e9ritablement professionnelle parce que son r\u00e8glement ou son appellation \u00e9volue.<\/p>\n Elle le devient lorsque les organisations qui la composent acqui\u00e8rent progressivement les capacit\u00e9s \u00e9conomiques, administratives et techniques permettant de r\u00e9pondre \u00e0 ces exigences.<\/p>\n Le basketball offre ici un exemple int\u00e9ressant. La strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement de FIBA en Afrique ne repose pas uniquement sur les comp\u00e9titions de haut niveau. Le programme FIBA Plus<\/a> accompagne les f\u00e9d\u00e9rations dans la planification strat\u00e9gique, la gouvernance, le d\u00e9veloppement de la pratique, l\u2019encadrement, le basketball f\u00e9minin, l\u2019arbitrage ou encore le d\u00e9veloppement commercial. La FIBA distingue m\u00eame plusieurs niveaux d\u2019accompagnement selon la maturit\u00e9 et les capacit\u00e9s des f\u00e9d\u00e9rations, avec des programmes adapt\u00e9s aux organisations les plus structur\u00e9es et d\u2019autres con\u00e7us pour celles qui doivent encore consolider leurs fondamentaux.<\/p>\n En Afrique, son programme de d\u00e9veloppement pr\u00e9sente d\u2019ailleurs explicitement une progression allant de l\u2019\u00e9largissement de l\u2019acc\u00e8s \u00e0 la pratique vers la formation, puis le renforcement des syst\u00e8mes avant d\u2019aboutir \u00e0 des \u00e9quipes nationales plus comp\u00e9titives. Les plans \u00e9labor\u00e9s avec les f\u00e9d\u00e9rations tiennent compte de leurs r\u00e9alit\u00e9s locales et peuvent couvrir plusieurs ann\u00e9es. FIBA d\u00e9crit cette logique comme une cha\u00eene allant d\u2019un acc\u00e8s plus large \u00e0 la pratique vers des syst\u00e8mes plus solides et des \u00e9quipes nationales plus comp\u00e9titives<\/a>.<\/p>\n Cette approche rappelle une \u00e9vidence parfois oubli\u00e9e : on ne professionnalise durablement pas seulement une comp\u00e9tition ; on professionnalise progressivement l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me qui doit la faire fonctionner.<\/strong><\/p>\n Imposer rapidement \u00e0 des clubs des charges suppl\u00e9mentaires, des fonctions administratives ou des obligations qu\u2019ils ne sont pas encore capables de financer peut produire un r\u00e9sultat inverse \u00e0 celui recherch\u00e9. L\u2019organisation appara\u00eet plus professionnelle, mais sa d\u00e9pendance \u00e0 la subvention ou au financement exceptionnel augmente.<\/p>\n La professionnalisation devient alors une augmentation des co\u00fbts plut\u00f4t qu\u2019une transformation \u00e9conomique et organisationnelle. Cette question rejoint d\u2019ailleurs celle du statut associatif et de la professionnalisation des clubs sportifs<\/a> : modifier la structure ne suffit pas si les capacit\u00e9s \u00e9conomiques et organisationnelles ne progressent pas en parall\u00e8le.<\/p>\n La question des \u00e9quipements sportifs illustre une autre limite de certaines strat\u00e9gies import\u00e9es.<\/p>\n Une infrastructure spectaculaire constitue un symbole visible de modernisation. Stade, palais des sports, piscine olympique, centre technique ou complexe multisports peuvent donner l\u2019impression qu\u2019une \u00e9tape importante du d\u00e9veloppement sportif a \u00e9t\u00e9 franchie.<\/p>\n Pourtant, la livraison du b\u00e2timent ne repr\u00e9sente que le d\u00e9but du cycle \u00e9conomique et sportif de l\u2019infrastructure.<\/p>\n Une piscine ne d\u00e9veloppe la natation que si elle peut accueillir r\u00e9guli\u00e8rement des pratiquants, des clubs, des scolaires, des entra\u00eeneurs et des comp\u00e9titions. Une piste d\u2019athl\u00e9tisme n\u2019am\u00e9liore pas les performances nationales si elle reste faiblement utilis\u00e9e ou si les entra\u00eeneurs, les clubs et le calendrier de comp\u00e9titions ne sont pas d\u00e9velopp\u00e9s parall\u00e8lement. Un palais des sports ne cr\u00e9e pas automatiquement une \u00e9conomie \u00e9v\u00e9nementielle simplement parce qu\u2019il dispose de plusieurs milliers de places.<\/p>\n Avant m\u00eame la construction, plusieurs questions devraient \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es \u00e0 la strat\u00e9gie : qui utilisera l\u2019\u00e9quipement, selon quelle programmation, sous quelle gouvernance, avec quelles ressources de fonctionnement, quelle politique de maintenance et quel mod\u00e8le d\u2019exploitation ?<\/p>\n Une infrastructure con\u00e7ue dans un march\u00e9 o\u00f9 les clubs, les \u00e9coles, les entreprises et les organisateurs d\u2019\u00e9v\u00e9nements g\u00e9n\u00e8rent une utilisation permanente peut difficilement produire les m\u00eames r\u00e9sultats dans un environnement o\u00f9 cette demande reste limit\u00e9e.<\/p>\n Le probl\u00e8me n\u2019est donc pas l\u2019investissement dans l\u2019infrastructure. Il est de consid\u00e9rer l\u2019infrastructure comme une politique sportive \u00e0 elle seule.<\/p>\n La politique de l\u2019Union africaine adopte une conception beaucoup plus large. Le plan strat\u00e9gique 2024-2028 du Conseil du sport de l\u2019Union africaine<\/a> articule le d\u00e9veloppement autour de la gouvernance et de la responsabilit\u00e9, de l\u2019\u00e9quit\u00e9 et de l\u2019inclusion, de la participation, de la performance et de la durabilit\u00e9. L\u2019approche d\u00e9passe donc tr\u00e8s largement la seule question des \u00e9quipements ou du sport d\u2019\u00e9lite.<\/p>\n L\u2019infrastructure doit \u00eatre un outil au service d\u2019un projet sportif. Elle ne peut pas en \u00eatre le substitut.<\/p>\n La m\u00eame situation peut appara\u00eetre dans la gouvernance des f\u00e9d\u00e9rations.<\/p>\n Observer une grande f\u00e9d\u00e9ration internationale ou nationale montre souvent une organisation tr\u00e8s sp\u00e9cialis\u00e9e : direction technique, d\u00e9partement marketing, service juridique, communication, haute performance, d\u00e9veloppement, digital, commercial, int\u00e9grit\u00e9 ou encore analyse des donn\u00e9es.<\/p>\n Reproduire cet organigramme peut donner l\u2019impression d\u2019une professionnalisation rapide.<\/p>\n Mais un organigramme ne constitue pas en lui-m\u00eame une capacit\u00e9 organisationnelle.<\/p>\n Cr\u00e9er une direction marketing ne cr\u00e9e ni audience ni offre commerciale. Cr\u00e9er un d\u00e9partement digital ne produit pas des donn\u00e9es fiables si les processus d\u2019enregistrement restent d\u00e9faillants. Cr\u00e9er une direction de la haute performance ne remplace pas un r\u00e9seau d\u2019entra\u00eeneurs, de comp\u00e9titions et de d\u00e9tection. Installer un logiciel ne transforme pas automatiquement la mani\u00e8re dont l\u2019organisation travaille.<\/p>\n La professionnalisation doit donc partir des fonctions r\u00e9ellement n\u00e9cessaires et des capacit\u00e9s disponibles, plut\u00f4t que de la structure organisationnelle d\u2019une f\u00e9d\u00e9ration arriv\u00e9e \u00e0 un autre niveau de maturit\u00e9.<\/p>\nReproduire le sommet sans avoir construit la base<\/h2>\n
Professionnaliser une comp\u00e9tition sans professionnaliser ceux qui la font vivre<\/h2>\n
Construire les infrastructures sans construire leur mod\u00e8le d\u2019usage<\/h2>\n
Copier des organisations sans disposer des capacit\u00e9s qui les rendent efficaces<\/h2>\n